밝은 바탕(材鎬)

A-1. 조직 또는 프로젝트의 목표 설정, 예산수립, 인력구성 및 정책 결정에 있어서 공급관리 부서를 대표한다.

  조직 전체 또는 프로젝트의 목표 설정, 예산수립, 인력구성 ㅁ치 정책 결정에 있어 공급관리 조직을 대표하려면 조직의 전반적인 목표, 예산수립, 인력구성, 정책 개발 프로ㅔㅅ스, 그리고 관련 기존 정책에 대한 지식이 필요하다.

1) 공급관리 부서의 사명, 프로세스, 역량

  -. 공급관리 부서의 사명 : 공급의 주된 역할이 내부의 필요에 대응하여 재화와 용역을 획득하는 것이라는 전통적인 견해, 즉, 수동적인 사명을 넘어서야 한다. 전략적 목적을 달성하기 위하여 자원과 필요 역량을 파악, 획득, 활용, 전략적 선택 및 관리하여 조직의 니즈를 지원한다는 것에는 변함이 없지만 능동적이어야 하며, 혁신적인 아이디어를 끌어내야할 책임을 가져야 한다.

  기획, 예측 및 내외부 그룹(공급업체 및 고객을 포함)과의 협업을 통하여, 내부고객 또는 지원하는 기능의 니즈를 충족하는 미래 지향적이고, 예상 접근방식을 반영하고 있어야 한다.

  요즘 많은 조직에서는 정기적으로 내부 능력 검토 작업을 실시한다.

  -. 공급관리 프로세스 : 사명을 지원하고 실행하기 위해 다양한 프로세스를 채택하고 관리해야 한다.

  . 전략적 소싱 및 공급 기반 관리

  . 전략적 공급 관리

  . 대응 무역 계약 관리

  . 시장 정보 관리

  . 상품 및 자재 구매

  . 프로젝트 서비스 및 프로젝트 자재 관리

  . 서비스 구매 및 계약

  . 재고관리 및 통제

  . 투자회수, 재활용 및 환경 관련

  . 외주 및 하청계약

  . 공급관리 연구

  . 가치분석 및 가치공학

  . 물류, 운송, 선적 및 유통

  . 제품 또는 서비스 개발 및 계획

  -. 공급관리 부서의 역량 : 그 조직이 채택하고 책임지는 프로세스와 동일해야 한다. 기존의 능력으로는 공급관리 사명의 요구사항을 충분히 충족하지 못하는 분야가 무엇인지 파악하기 위해 격차(차이) 분석(Gap analysis)이 실시되어야 한다. 잠재적 능력은 전체적인 조직의 목표 또는 운영상 변화를 수용하기 위해 공급관리 부서가 제공해줄 수 있는 프로세스가 무엇인지 결정하기 위한 '예비"능력으로 간주되어야 한다.

  공급관리는 전형적으로 공급의 선택, 개발 및 유지관리를 수행하는데 이를 공급 기반 관리(Supply base management)라고 부른다. 또는 공급업체와의 관계 개발, 유지 및 관리에서 나타난다. 공급업체에 직접적으로 작용해 이들의 기존 능력을 개선하거나 새로운 능력을 발굴할 수도 있다.

2) 고객 요건의 정의 : 고객이 원하는 사항은 물론이고 고객이 대가를 지불할 능력과 의지를 가진 대상이 무엇인지 고려.

A) 내부고객 : 신뢰할만한 공급업체 역량, 제품, 서비스를 제공받기를 원하는 기능, 그룹 및 부서를 말한다.

  1) 적정 가격에 제품 및 서비스를 구매 (반드시 최저 단가는 아니지만 총 소유비용은 최저)

  2) 올바른 출처로부터의 공급 확보 (요구사항을 충족시킬 수 있는 능력과 역량)

  3) 사용자의 니즈를 충족시키는 올바른 품질의 공급 확보 (품질의 중요성)

  4) 적기에 올바른 수량의 공급 확보 (적기 납품, 주문한 물품 전체 납품 받기)

  5) 올바른 내부 고객에게 납품되는 공급 보장 (다른 부서한테 납품되면 안됨)

  내부고객이 공급관리에 대한 신뢰가 약화되면 뒷문(월권, 독단)구매(Backdoor buying)이 일어날 수 있다.

B) 외부고객 : 상품 또는 서비스를 공급하는 외부 회사 또는 다른 조직.

3) 기업 프로세스와 조직의 역학관계

  공급관리 책임자는 전반적 조직의 역학을 포함하여, 공식적, 비공식적인 기업 관리 프로세스를 철저히 파악하고 있어야 한다. 제조업에서는 엔지니어링 및 제조 운영 부문. 서비스 조직의 경우 마케팅 그룹. 가장 영향력 있는 부분을 가장 크게 지원함으로써, 조직 내 여러 부서의 지원을 획득할 수 있다.

  -. 고위 경영진 팀 운영 : 고위 경영진 팀원을 안다는 것은 중요하다.

4) 영향력

  공급관리가 전체 좆기 차원의 논의에서 어느 정도의 영향력을 발휘하는가는 고위 경영진과 다른 부서 관리자들이 공급관리가 조직의 전반적인 성공에 있어서 어느 정도까지 필수 불가결한 부분이며, 어느 정도의 기여를 한다고 인식하는가에 달려 있다.

5) 내부 협상과 시너지

  -. 내부 협상 : 회사나 타 조직 내에서 변화를 일으키고, 개선이 승인 및 실행되도록 하며, 예산을 수립하고 전략, 목표, 정책, 절차를 제안하며, 개발하고, 이행하도록 하는 프로세스.

  -. 시너지 : 혼자서 행동함으로써 달성할 수 있는 결합 효과 보다는 둘 이상의 부분이 함께하는 협력적 상황. 예를 들어 여러 조직이 합쳐 규모의 경제를 일으키면 낮은 비용으로 구매가 가능.

A-2. 고객 서비스, 기업의 수익 및 자본 수익률 목적 달성을 위한 사업계획을 수립하고, 이행한다.

1) 기업 목적 : 목적과 목표는 사업 계획 술비 과정에 있어서 가장 중요한 부분이다.

   (목적의 특징 : 미래, 바람직한 결과, 목적과 계획간의 관계)

  -. 목적의 일반적 정의

  -. 이상적인 미래 상황에 대한 개략적인 선언

  -. 예상되는 결과에 대한 일반적인 선언. 대개 목표보다는 범위가 글로벌한 경우가 많다.

  -. 특정 기간에 관련된 구체적인 목표를 사실 측면에서 기술

  -. 목표(광범위한 목표 또는 바람직한 결과)를 시간과 정도의 측면에서 구체적으로 수립

  목적은 구체적이고, 측정 가능하며, 달성 가능하고, 결과 중심적이며, 시간과 연관된 것이어야 한다.

  -. 전략적 및 운영상 목적 : 조직의 상위 수준에서 수립되며, 덜 구체적이고 장기적인 관점에서 수립된다. 전략적 목적은 회사 차원의 목적과 연관되는 경향이 있다.

  (전략적 목적 : 향후 3년간 간접관리비를 10% 줄이겠다는 CEO의 목적. 운영상 목적 : 인쇄물 운영을 외주 함으로써 내년에 10만 달러를 절감하겠다.)

  -. 직원 의견 반영 정도 : 구체적인 목적은 조직의 사기와 효율성에 영향을 미침. 직원들이 목적 수립과정에 참여할 때 목적 달성에 좀 더 큰 의지를 보인다. 목표관리 (Management by objectives : MBO)

  -. 목적의 난이도 : 달성 가능한 정도

  -. 정량적, 정성적 목적

2) 사업 계획의 요소

  비전 선언(Vision statement)은 조직의 전반적인 목적과 사회에서의 역할 및 존재의 이유를 나타낸다.

  -. 전략 기획 수립 : 전략적 결정은 가치 선언에서 출발하며, 가치 선언이 전략적 결정 안에 녹아들게 된다. 전략적 결정은 고객과 경쟁사, 시장과 정부 규제에 대한 분석 결과를 고려하여 조직의 부족한 자원을 어떻게 할당할 것인가를 결정하는데 관여한다.

  공급관리 전략은 기업 전략과 사업 부문 전략을 모두 지원해야 한다. 각 공급 전략은 고객 및 환경 분석에 초점을 맞추어야 한다.

  -. 비전 > 사명 > 전략 > 목적(전략으로부터 전개) > 계획(전략과 목적을 달성하기 위한 로드맵)

  -. 비즈니스 계획 수립

  (1) 목적과 사명을 달성하기 위한 로드맵

  (2) 명확한 실행 경로를 위한 프로그램 수립 행위

  (3) 한 기업의 목적과 목표를 수립하고, 대안을 체계쩍으로 고려함으로써, 목적과 목표의 달성 절차, 프로그램 및 정책을 선택한다.

  -. 사업 계획 수립의 요소 : 사업개요, 마케팅 계획, 시장 전략, 경영 및 인적자원, 운영 능력, 재무 계획, 주요 사업위험

  (1) 계획의 수정 : 이행하는 계획에 대한 감시가 이루어지고, 적절한 조정을 통해 내부 변화나 사업 환경의 변화를 대응해야 한다.

  (2) 계획의 유형

    -. 전술적(tactical) : 최대 1년간의 계획. 일반적으로 매월, 분기별, 연 2회

    -. 상시적(standing) : 수시로 사용되는 계획. 계획 수립에 대한 절학을 개발함으로서 인력 교육을 수언하게 하고, 지침서를 제시하여 직원들이 추가적인 교육을 필요로 할 때 이용할 수 있도록 한다.

    -. 단일 사용 유형(single-use type) : 특정 상황 또는 프로젝트를 위한 계획. 목적이 달성되면 계획도 종결되는데, 장기-단기 계획도 있다.

  (3) 목적 정렬의 개념

  A) 내부 : 목적의 정렬은 개별 부서와 부문, 그리고 직원의 노력을 조직의 비전 및 사명과 직접 연결시키는 개념이다.

  규모를 막론하고 대부분의 조직은 어느 정도는 목적에 대한 목적 갈등(Goal conflict)를 경험한다. 목적에 대한 갈등은 목적 설정 과정의 복잡성과 모든 부문에서 목적을 수립해야 하는 필요성 때문에 조직 내에서 발생하기도 한다. (엔지니어-품질, 공급관리자-가격 = 갈등 발생)

  B) 외부 : 공급업체와 고객 등 조직 내부의 이해당사자들과 연관되어 있다.

4) 제품 가격 구조

  -. 시장 기반 접근 방식(Market based approach) : 고객을 대상으로 시장 조사를 실시하고 경쟁사에 대한 시장 정보를 수집하는 것. 조직은 시장 조사를 통해 고객들이 제품이나 서비스에 대해 이상적으로 지불하고자 하는 가격을 결정하게 된다. 매출과 수익을 최적화 하는 가격의 설정 추구.

  -. 비용 접근 방식 (Cost approach) : 조직의 비용 구조를 검토한 후, 합리적인 인상폭을 부가하여 판매 가격을 결정하는 방식. 미국의 경우 시장중심 접근방식이 압도적으로 많이 씀

  -. 원가 조건부 또는 원가 기반 가격 결정 : 판마된 상품의 단위원가(직접 노무비 및 직접 자재비)와 경상비를 포함하고, 공정하고 합리적인 판매자의 이윤 폭에 퍼센트를 포함한다.

  -. 유인용 손실 가격 결정(Loss leader pricing) : 변동비 수준에 가격이 매겨지는데 판매자가 가격을 낮춰 고객을 유인하거나 비수기 때에도 상버을 유지하도록 해주는 구조. 가격 내려서 시장 장악하고 경쟁업체 수가 줄어들면 가격을 다시 올린다. 낮은 가격의 제품으로 유인하여 마진이 큰 제품을 추가로 구매하도록 유도한다.

  -. 시장 수요 가격 결정 (Market damand pricing) : 시장 기반 가격 결정 구조와 유사핟. 판매자는 수요를 판단하고, 시장에서 일정 부분의 점유율을 확보하고자 하는 희망으로 수요에 따라 가격을 결정한다. '스키밍 마켓 셰어(skimming market share)'라고도 한다.

  -. 시간 및 자재 단가 계약 (Time and material contract, T&M) : 판매자가 총 비용에 추가분을 얹어 제품 가격을 설정한다. 이 가격 구조와 비용 플러스(Cost plus) 가격 구조의 차이는, 이 경우는 판매자가 전체 가격에 수익까지 회수한다는 점이다. T&M은 수리 계약 및 컨설팅 서비스 등의 서비스 계약에 사용된다. 판매자는 대개 시간당 요율에 자재 및 비용을 더해 가격을 매긴다. 이러한 계약에서 비용을 통제할 수 있는 한가지 방법은 목표 원가에 대한 추정 자료를 판매자로부터 받는 것이다.

5) 이익에 대한 공헌

  공급관리부서의 직, 간접적인 책임에 속하는 구체적인 분야는 원가 절감 프로그램, 프로세스 개선 프로그램, 협업을 통한 절감 노력이 있다.

  -. 원가 절감(Cost savings)은 가시적인 결과를 가지려는 조직에 의해 발생하는 비용을 절감하는 것이다.

  협상을 통한 가격 인하, 양 레버리지를 통한 가격 인하, 전자조달 또는 시스템 계약을 통한 계약 구매, 외주 또는 국제 소싱 활동, 공급업체 재고관리(SMI), 저장 프로그램 및 위탁 제품과 같은 재고 절감 기법, 지급조건 개선, 소량 또는 헷지 구매, 운송 소싱 개선이 있다.

  -. 프로세스 개선은 프로세스를 변경하거나 전ㅊ레적으로 리엔지니어링하여 가치를 늘리거나 소요시간을 줄이는 활동과 관련되어 있다. 프로세스 변경은 외주 또는 공급업체의 역할을 바꾸도록 하는 활동을 포함할 수 있다.

  -. 협업을 통한 절감은 공급업체와 협력함으로써 시장까지 도달하는 속도를 개선하고 설계 비용을 절감하며 양쪽 모두에게 더 낮은 비용이 소요되는 제품을 공급하게 되는 결과를 낳는 활동이다.

  협업 노력에는 보상 공유(Reward sharing), 공동 공급업체 성과 개선 노력, 품질 수준 상승 및 제품 대체 등이 포함될 수 있다. 그 외 ESI, 공동 전략 및 설계, 제품 프로세스 강화 공유, CPFR을 통해 양측 모두 혜택을 얻을 수 있다.

6) 사업 계획 수립 프로세스

  -. 계획 수립 프로세스 및 목표 : 첫째, 모든 조직적 요소들이 각자의 역할과 책임을 이해하도록 하는 일. 둘째, 각자가 조직의 목표를 이해. 셋째, 각자는 운영상의 관점에서 계획을 이해.

  단기적인 전략계획은 5~10년인데 반해, 일반적으로 1~2년 기간도 포함된다. 운영계획은 30, 60, 90, 분기, 연간으로 기간을 설정할 수 있다.

7) SWOT 분석

  계획 수립 과정 중 중요한 요소는 SWOT 분석이다.

  A) 정부 : 정부 및 규제 환경. 조직의 공급처 및 제품 마켓의 지리적 범위에 따라 국제적인 측면 뿐만 아니라, 일반적인 업계의 법과 규정 및 특정 업계에만 적용되는 법과 규정(유해물질, 폐기물 처리 등) 준수가 포함

  B) 환경 : 외부적 글로벌 시장 환경

  C) 시장 : 특정 시장의 동향 및 변화, 진행 중인 또는 예상되는 지리적 시장 변동, 가격 추이 및 변화를 포함한 세계 시장 분석

  D) 부상하는 공급망 사례

8) 재무 측정 및 기타 측정 기준

  A) 매출 성장 : 매출을 개선하고 조직이 매출을 좀 더 일찍 달성할 수 있도록 제품 출시 단축. 판매를 뒷받침 할 수 있도록 제품 가용성 개선

9) 수요 중심 원칙

  A) 적기 생산 전략 (JIT, JIT2) : 당기기(Pull) 생산을 위한 수요신호를 기다린다. 수요 패턴이 비교적 매끄럽고 소요시간이 짧은 제품의 경우 효과가 가장 크다. 생산시설 가까이에 공급업체들이 모여있는 경우가 많다.

  JIT2는 조직 내 핵심 공급업체가 함께 위치해 있어 마치 직원처럼 계획과 주문에 관여하는 시스템.

  B) 린 VS 글로벌 공급망 : 적기 생산 방식에 부합하는 원칙. 과도한 재고와 폐기물로부터 불필요한 프로세스에 이르기까지 증가하고 있는 모든 유형의 낭비를 겨냥한 사상.

  린과 글로벌 공급망간의 결정은 서비스의 경우 별로 문제가 되지 않는다. 우수한 정보 기술로 인해 아메리칸 익스프레스 같은 기업에서는 콜센터와 데이터 운영 시설을 전세계에 두고 지연없이 원활하게 운영할 수 있다.

[품질]

H-1. 공급업체 인증 프로그램을 개발하고 관리한다.

  공급업체 인증이란 향후 조사가 필요하지 않도록 주요 공급업체의 품질 시스템을 평가하는 프로세스

1) 공급업체 품질 관행(습관)

  -. 승인 공급업체(Approved) : 조직의 선택 기준을 충족시키고, 승인 명단에 추가된 공급업체

  -. 선호 공급업체(Prefered) : 품질, 운송, 가격에 대해 조직의 기대에 충족시키며 예상 못한 변화에 대처할 수 있다고 판단되는 공급업체. 기본 가격 계약 체결.

  -. 협력 공급업체(Partnered) : 서로 우위를 달성하기 위한 구매자와 판매자 간의 긴밀한 관계. 사무용품와 같이 장기, 단일 공급원 관계나 전략적 중요성이 있는 상품의 장기, 단일 공급원 관계와 같이 운영상의 중요성이 이유가 되는 관계

 -. 인증 공급업체(Certified) : 품질관리 시스템을 증명 받은 공급업체.

  -. 사전 심사 통과 공급업체(Prequalified) : 조직의 선정기준을 맞추고 승인 목록에 추가된 공급업체

  -. 인증가능 공급업체 (Certifiable) : 인증 받는 과정에 있으며, 다른 조직으로부터 이미 인증을 받았을 수도 있다.

  -. 부적격 공급업체 (Disqualified) : 기준을 달성하지 못한.

  -. 수용 검사 (Acceptance testing) : 신규 또는 변경된 제품, 프로세스, 시스템을 공식적으로 수용하기 전에 실시하는 검사 절차

  -. 인증 요건(Certification requirements)

2) 공급업체 인증/등록 (ISO)

  -. ISO 9000:2005 : 기본사항 및 용어

  -. ISO 9001:2008 : 요건, 품질 경엉 시스템의 요구사항을 구체적으로 명시.

    (1) 4항 : 품질 경영시스템 요건

    (2) 5항 : 경영 책임

    (3) 6항 : 자원관리

    (4) 7항 : 제품실현

    (5) 8항 : 측정, 감시분석 및 개선

  -. ISO 9004:2009 : 성과 개선을 위함 지침

  -. ISO 19011:2012 : 내외부 품질 감사 및 환경관리 시스템에 대한 지침 제공

3) 구매 조직과 판매 조직의 실험 방법론 및 결과의 조율

  -. 수용/거부 이력

  -. 시험 능력 : 직원의 능력, 장비의 감시

  -. 프로세스 관리 : SPC와 SQC, 6시그마/CPK 프로세스(프로세스 능력에 대한 품질 측정 지수-사용 충족 여부), 품질시스템 관리와 조직, 시스템/절차 문서화, 시스템 인증/확인

4) 공급업체 인증을 위한 조직 요건 (SPC 증거)

  -. 관리 책임, 품질시스템, 계약 검토, 설계관리, 문서와 자료 관리, 구매(조달), 고객 공급 제품의 관리, 제품 확인과 추적성, 프로세스 관리, 검사와 시험, 검사 측정 시험장비에 대한 관리, 검사와 시험 현황, 불일치 제품에 대한 관리, 시정 조치와 예방 조치, 취급 보관 포장 저장 운송, 품질 기록 관리, 내부 품질 감사, 교육, 서비스, 통계적 기법

H-2. 지속적인 품질 개선과 목표 설정을 위해 측정 방법을 개발한다.

1) 품질 관리 : 품질 성과를 측정한 후 산출물의 품질수준을 관리하기 위해 기준이 되는 사양 요건과 측정한 성과를 비교하는 것

2) 품질 보증 : 공급업체가 준수할 수 있는 사양을 만들고 사양에 따라 적절한 품질을 제공하도록 공급업체를 활용하고, 고품질 제품과 서비스를 제공하기 위해 관리 프로세스를 적용하며, 비용성과를 측정하고, 성과와 요건을 비교하는 방법을 개발하는 관리 기능

  -. 수용 검사 : 신규, 제품, 프로세스, 시스템이나 변경사항을 공식적으로 수용하기 위한 검사 절차

  -. 생산자 위험 : 고품질 제품을 제공하는 생산자에게 제품의 질이 낮다며 반품하는 고객 발생.

  -. 소비자 위험 : 양질의 제품인줄 알고 받았으나, 실제론 그렇지 않은 경우.

  -. 합격 품질수준(Acceptable quality level, AQL) : 일련의 만족스러운 로트를 이용해 측정한 평균에 대한 프로세스 한계

  -. 로트 허용 오차 불량률(Lot tolerance percent defective, LTPD) : LOT의 불량률 수준

  -. 표본의 유형

  -. 인증 요건

  -. 품질 문서 작성

  -. '부문별 최고' 벤치마크 : 프로세스 벤치마킹(비즈니스 프로세스 성과), 재무적 벤치마킹, 성과 벤치마킹, 제품 벤치마킹(신제품 설계, 기존제품 갱신), 전략적 벤치마킹(다른 조직이 시장에서 어떻게 경쟁하는지), 기능적 벤치마킹

3) 품질경영 : 제품과 프로세스의 품질을 계획, 구성, 괸리, 개선하는 기능

  -. 고객 니즈 충족 : 내부고객, 외부고객, 최종 사용자

    : 고객 만족도 조사, 포코스 그룹 활용하여 측정

  -. 품질 도구

    (1) 히스토그램 : 각 발생 빈도에 대해 측정한 값을 표현한 다이어 그램

    (2) 파레토 도표 : 발생 빈도를 내림차순으로 보여주는 그래프.

    (3) 특성 요인도(Cause and effet diagrams) : 어골도(Fish bone) 문제와 서로 간의 상호 관계를 보여주기 위해 고안된 양식으로 인과 다이어그램. 생선 모양의 이 다이어그램에 문제를 상단에 표시하고, 주요 원인을 굵은 가시, 이보다 작은 원인을 굵은 가시에 붙은 작은 가시로 표현. 5 whys.

    (4) 산점도(Scatter diagrmas) : 두 변수 사이에 관계를 분석하는데 사용. 회귀 분석을 통해 수량화 가능

  -. 관리도구 : 친화도(Affinity), 상관도표(interrelationship), 트리 도표(tree), 매트릭스 도표(matrix), 우선순위 매트릭스(Prioritiztion), 프로세스 결정 프로그램 도표, 활동망 도표(Activity network)

H-3. 공급업체 성과를 지속적으로 개선하기 위해 품질 요건을 개발

1) 고객/사용자 요건 : 생산조직은 서비스 부품, 순수 서비스를 논할 때, 고객 요구사항을 결정하는 것이 중요하다.

2) 서비스 수준 계약(Service level agreements, SLA) : 공동 약관인 서비스 수준 계약은 업무 범위를 정의하고, 기대 수준을 정하며 구매자와 서비스 공급업체와의 관계를 정의

  -. 서비스 : 운송, 서비스 설계, 소요시간, 고객 만족에 대한 예상 수준, 실행 등

  -. 비용 성과 : 가격, 서비스 비용, 부대비용을 명시. 가격과 총 소유비용

  -. 품질 : SQC, 서비스와 제품 설계, 서비스 묶음ㄷ ㅡㅇ에 관해 수용할 수 있는 품질 수준, 사양, 통계적 품질관리와 강튼 요건.

    1.0 주기적 검사 : 주기적이거나 순차적 표준 추출 계획을 포함. 수행한 검사의 유형, 표본 절차, 불량품 취급 등 명시

    2.0 고객 요건 :잘 만들어진 SLA는 현재 비즈니스 프로세스와 향후 프로세스 모두를 정의.

    3.0 통계적 방법/기법 : 표본 추출 절차, 합격 표본 추출, 측정 공학, 캘리퍼나 적외선과 같은 측정 기술, 계수형 관리도, 계량형 관리도, 프로세스 신뢰도, 기타 기술적 측정방법 등 포함

    4.0 검사 방법 : 고객이 파괴적 검사, 특정 화학물질이나 측정방법을 사용하는 검사, 정부가 요구하는 특정 검사, 생산에서 사용하는 기타 절차 등의 명시를 요구

    5.0 검사 수준 : 제품이나 서비스의 특정 부분에 필요한 검사의 강도를 의미

3) 측정 방법

A) 고객 설문 :고객 요건 파악 > 도구 개발 검증 > 도구 실행 > 결과 분석

B) 포커스 그룹

C) 성과 기록표

D) 잠재적 왜곡 : 데이터 취합 방법의 한계를 이해하는 것이 중요

E) 벤치마킹

F) 가중치 부여

G) 간단 분류

H) 실적 반영율

4) 법적 요건 : 특정 제품과 서비스와 관련하여 규제 혹은 법적인 요구사항이 존재하는 경우. 협상 또는 계약이나 구매 주문에 명시.

5) 공급업체 생산 능력과 역량 : 필요한 서비스를 제공하기 위해 생산능력이 얼마나 필요한지 명시

6) 다양한 품질 프로세스

A) 6시그마

B) 린 6시그마

C) 국제 표준화 기구

D) 통계 공정관리(Statistical process control, SPC)

E) 프로세스 능력 : 프로세스가 일관성 있게 사양을 만족하는 제품을 만들고 있는지 확인하기 위해 기족 프로세스, 이러한 프로세스의 제약 사항과 경쟁 기술을 상한, 및 하한 사양 제한에 비교하여 공급업체 품질을 측정하는 것.

  : 프로세스 능력 연구를 통해 프로세스 관리자는 공통적인 원인으로 인해 프로세스에 자연스러운 차이가 발생했는지 판단할 수 있다. 프로세스 능력 연구를 수행하기 위한 5가지 단계는 다음과 같다.

  1) 중요 작업 공정을 선택한다. 명목지점(Bottlenecks), 프로세스에서 고비용 단계, 과거에 문제가 발생했던 구간이 해당될 수 있다.

  2) 개별 측정 값 x를 갖는 크기 n의 표본 k를 가져온다.

  3) 프로세스 자연 허용오차한계를 사양한계와 비교한다.

  4) 프로세스 능력지수를 계산하려면 상한지수, 하안지수, 프로세스 능력/위치 지수를 계산한다.

  5) 프로세스간 으력이 있는지 여부를 결정한다. 조직마다 다양한 벤치마크를 사용하지만, 프로세스 능력에 대한 가장 일반적인 벤치마크는 1.25, 1.33, 2.0이다.. 능력 지수 Cpk가 1.25면 능력있고, 1.33이면 매우 능력이 있으며, 2.0은 세계ㅉ거인 수준의 능력이 있다.

[프로젝트 관리]

G-1. 공급관리 조직을 대표하여 프로젝트 관리 활동을 수행한다.

  프로젝트 목표를 달성하기 위해 프로젝트 활동에 대한 조직 구성, 계획, 일정관리, 통제, 감시 및 평가 등을 조정하는 프로세스로 정의.

  -. 공급관리 활동은 대개 프로젝트로 수행

  -. 조직에서 관리하는 여러 프로젝트는 보다 큰 전사적 차원의 프로젝트를 지원하는 소싱과 같은 공급관리 활동을 어느 정도 필요로 한다.

  -. 프조게트 수명 주기 : 시작 > 계획 > 수립 > 수행 > 감시와 관리 > 종료

1) 프로젝트 시작 : 프로젝트의 단계를 정의하고, 권한을 부여하는 것

A) 프로젝트 범위 분석

  1.0 강점, 약점, 기회, 위협 분석 (SWOT 분석)

  2.0 케프너-트리고 합리적 프로세스 분석 (Kepner-tregoe rational process analysis) : 문제를 해결하고, 결정하며, 향후 문제를 예상하고, 상황을 평가하기 위해 비판적 사고를 정보, 데이터, 경험에 적용하도록 개발된 체계적 절차. 살황평가 > 문제문석 > 결정분석 > 잠재적 문제/기회분석 4단계로 구성. 분석을 토대로 문제의 가능한 원인을 명확히 할 수 있으며 그 다음 조직 문제해결을 위한 프로젝트를 개발할 수 있다.

  3.0 6 시그마 프로세스 분석 : 결함이나 비 부가가치 활동을 제거하여 프로세스를 체계적으로 개선하는데 접근함.

  4.0 비즈니스 케이스 분석 : 제안 프로젝트의 이유, 예상 비용, 기대효과, 대안 분석, 예상 위험

  5.0 대안 분석

  6.0 프로젝트 타당성 분석

  -. 순 현재가치(Net present value, NPV), 내부 수익률(Internal rate of reutrn, IRR), 투자 회수기간(Payback period) : NPV 분석은 프로젝트 초기 투자에 현금 흐름 할인법(Discounted cah flows)을 적용하기 위해 사용하는 자본 예산 편성기법이다.

   IRR분석은 프로젝트의 현금 흐름 할인법과 초기 투자를 같게 하여 할인율을 계산하는 자본 예산 편성 기법

  투자 회수기간 분석은 현금 유입을 기반으로 프로젝트가 초기 투자를 회수하는데 필요한 기간

  7.0 이해당사자 분석 : 고객, 스폰서, 프로젝트 팀원, 기타 프로젝트 결과에 이해 관계를 가질 수 있는 자들. 일단 니즈나 요건을 파악하고 프로젝트를 선택하면 '프로젝트 선언서(Project chrter)'를 개발하는 것이 중요하다.

  8.0 프로젝트 선언서 : 프로젝트 매니저에게 필요한 권한 부여 문서

2) 프로젝트 계획 수립

A) 구매계획 수립 프로세스 : 조직 외부에서 제품을 구입함으로써, 어떤 비즈니스 니즈를 가장 잘 충족시킬 수 있는지 결정하는 프로세스

  1.0 견적요청 계획 및 프로세스

  -. 계약 유형 결정 : 원가, 고정 가격, 시간 및 자재 소요 단가

  -. 요청서 유형 결정 : 입찰 요청서, 견적 요청서, 제안 요청서

  -. 제안서 평가기준과 계약체결 전략 결정 : 입찰이나 제안을 평가하기 위한 기준 설정

  -. 계약 거래 조건 작성

  -. 요청서 마무리

  2.0 범위 개발 : 프로젝트에서 달성해야하는 작업 기술. 성격과 범위.

  -. 작업 명세서 (Statement of Work. SOW)

  3.0 프로젝트 팀 역할과 책임

  -. 책임 할당 매트릭스 (Responsibility assignment matrix, RAM)

  4.0 예산 작성

  5.0 일정 개발

  -. 주 공정(주 경로) Critical path

  6.0 위험 관리

  -. 위험 매트릭스(Risk matrix)

  7.0 조직구조

  -. 기능 조직 : 회계, 엔지니어링, 재무, 공급관리, 마케팅

  -. 매트릭스 조직구조 : 기능 부서원과 프로젝트 매니터가 프로젝트 역할, 책임, 권한을 공유

  -. 프로젝트 조직구조 : 독립성과 권한을 크게 보장, 매니저는 프로젝트 팀원 전원에 대한 권한

  8.0 프로젝트 계획 승인

4) 프로젝트 수행

A) 요청서 프로세스

  -. 사전 제안 설명회 주최

  -. 홍보

  -. 심사통과 입찰자 명단 작성하고 관리

  1.0 공급업체 선정 프로세스 : 평가 기준을 입찰이나 제안에 적용 > 공급업체 평가 기준으로 입찰이나 제안서 평가 > 공급업체와 협상 > 계약 체결 전략 수행 > 평가를 기반으로 계약 체결

  2.0 프로젝트 팀 관리 : 성과 보고서 작성

  3.0 변경 관리 : 계획한 변경 또는 계확하지 않은 변경의 관리에 대해 다양한 영역의 담당자로 구성된 주체에게 공통적인 방법, 모델, 관행을 활용하여 계획적으로 또는 체계적으로 변경을 하는 것.

4) 프로젝트 감시와 관리 : 계히ㅗㄱ과의 차이를 파악하여 정정 조치를 취할 수 있도록 감시

A) 계약관리 프로세스 : 각자 계약을 이행함으로써, 계약적 요구를 충족시키는 것

  1.0 성과측정도구

  -. 획득가치(사업성과) 관리 시스템 (Earned value management, EVM) : 비용, 일정, 성과목표의 달성에 대해 공급업체의 프로젝트 노력을 측정하는 통합 방법.

  -. 일정 분석 : 계획한 일정과 비교

  -. 예상 분석 : 예산 계획을 실제 예산과 비교

  2.0 변경 관리 프로세스 : 프로젝트 기준선(비용, 일정, 성과목표), 계약 SOW와 약관에 대한 변경을 관리

  3.0 위험감시 프로세스 : EVM, 일정분석, 예산 분석과 같은 기법 활용

  4.0 성과관리 보고 : 계약에 따른 공급업체의 비용, 일정, 성과를 관리하고 보고

  -. 프로젝트 제약사항 : 범위, 품질, 일정, 예산, 자원, 위험

  -. 프로젝트 이정표 검토 : 프로젝트 수명주기를 거치는 동안 구체적인 프로젝트 진행상황 살펴보기 위해 사용

  5.0 프로젝트 관리 소프트웨어 프로그램

5) 프로젝트 종료

  제품, 서비스 등 프로제긑에 대한 수용을 공식화하고, 프로젝트를 종료하는 것

A) 계약 종료 프로세스

  1.0 재산 처분 프로세스

  2.0 최종 제품/서비스 수용

  3.0 최종 결제

B) 성공사례 및 학습교훈 확인

C) 사후 프로젝트 감사절차

G-2. 조직의 목표에 따라, 지속적인 개선 프로세스를 공급망에 구현한다.

1) 벤치마킹 시스템 : 한 조직의 선별된 관행과 결과를 다른 조직의 하나 이상의 관행 및 결과와 비교함으로써 개선을 위한 목표를 설정하는 것

2) 프로세스 지도와 가치 흐름도 : 프로세스를 그림으로 나타내는 것으로 핵심적인 활동, 이동, 결정 및 승인 등으로 쪼개어 표현하는 방식. 프로세스의 결함을 파악하여 고객에게 가치를 구바하고 평가하는 프로세스의 효율성을 파악.

  가치흐름도(Value stream mapping, VSM)은 린 생산 깁버의 일종으로 자재 변형을 시작부터 끝까지 추적하여 아무런 가치가 추가되지 않는 단계 또는 자재가 추가적인 가치를 부가하는 변형을 기다리며 보관하는 '대기 시간'의 형태로 낭비가 발생하는지 확인 서비스에도 적용 가능. VSM은 전용 장비가 거의 없고, 다양하지 않은 제품을 대양으로 생산할 때 적합하다.

3) 프로세스 원가 계산 : 지속적으로 동일한 제품을 생산하거나, 조립 활동을 사용하는 업계에서 제품 단가를 결정하기 위해 사용하는 회계 방식. 자재, 인력, 간접비를 제품에 할당. 부가가치율은 총 부가가치 활동 비용을 총 프로세스 비용으로 나눈 것. 부가가지율이 높으면 효율적.

4) 성숙도 모델 : 다음 단계나 수준으로 이동할 수 있도록 프로젝트, 제품의 다른 단계 및 요건을 조사하기 위해 사용되는 방법

A) 역량 성숙도 모델-통합 (Capability maturiy model-integration, CMMI) : 효과적인 프로세스 필수 요소를 조직에게 제공하는 프로세스 개선 접근방식. 기존에 분리 운영한 기능을 통합하고 프로세스 개선 목표와 우선순위를 결정하며, 품질 프로세스의 방향을 이끌고, 현행 프로세스의 평가를 위한 기준점 제공. 초기 > 관리 > 정의 > 정량적 관리 > 최적

B) 계약관리 성숙도 모델(Contact management maturity model, CMMM) : 역할, 책임, 일정, 성과관리 및 비용을 포함하여 계약관리를 평가, 측정 및 개선토록 도움을 주기 위하여 개발된 로드맵. 임시 > 기본 > 구조 > 통합 > 최적화 단계.

5) 프로세스 개선 측정기준

  -. 생산성 : 투입 대비 결과의 비율

  -. 효율성 : 기준 결과 대비 실제 결과

  -. 주기 시간(Cycle time) : 프로세스를 완료하기 위해 필요한 총 경과 시간을 측정한 값

6) 프로세스 개선 방법

  -. JIT : 자재를 구매하고 운송하고, 가공하는 프로세스의 연속 단계에서 사용하는 '적기 생산 방식' 시스템. 낭비와 주기 시간을 줄이는 것이 목적인 관리 철학. 재고를 최소화. 로트 사이즈를 작게하여 정시에 수시로 배송할 것을 요구.  재고의 무결점, 설치시간, 대기 길이, 로트 크기의 감소를 통해 소요시간을 줄이고, 비용을 최소화 추구

  -. 린 생산(Lean production) : 기업에서 사용하는 모든 자원(시간 포함)을 최소화하는데 초점을 두고 있는 경영 철학. 모든 공정의 단순화 및 낭비의 철저한 제거를 통해 원가를 절감하는 일련의 원칙과 습관을 적용

  -. 린 6 시그마 : 낭비를 제거하고 주요 원ㄱ, 재고 및 일년보다는 적은 범위 내에서 소요시간 단축을 달성하는 린 생산과 6 시그마가 결합한 것. 백만개 기회 마다 3.4개의 불량.

  -. 가치흐름도(Value stream mapping, VSM) : 프로세스 개선법

7) 공급업체 워크숍 : 프로세스 개선을 위한 정보제공처가 될 수 있다.

[제품과 서비스 개발]

F-1. 고객의 니즈를 충족시키기 위해 조직의 판매와 마케팅 노력을 지원하는 제품/서비스 개발 또는 사양/요건 변경에 참여한다.

1) 혁신적이고 통합적인 제품 개발 프로세스

A) 고객 요구사항 : 신제품이나 신규 서비스 개발의 기회

B) 제품개발팀 : 교차 기능 팀으로 구성되어야 함

C) 원가관리 : 목표원가 = 예상 가격 - 기대 수익

D) 구매 조기 참여(Early purchasing involvement, EPI) : 구매글부이 상품 및 서비스 개발 및 설계 프로세스에 관여

E) 공급업체 조기참여(Early supplier involvement, ESI) : 상품개발 프로세스의 초기 단계에 하나 이상의 선별된 공급업체를 조직의 상품 또는 서비스 설계팀과 공조하도록 하는 관행

F) 프로세스 설계 통합 : 비용 효과 기대

G) 설계 프로세스 실시 : 자재 및 도구 구매로부터 시작

H) 검증 및 시험 : 실험실 실험, 포크스 그룹, 시험시장에 내놓고 수용 예측

2) 제품과 서비스 설계 팀에서 공급관리의 역할

A) 연구와 개발 : 공급시장에 관한 전문가의 지식은 서비스, 제품, 자재 가용성에 관한 정보는 물론 새롭게 나타나고 있는 개발에 대한 정보 제공

B) 대체 : 낮은 가격에 기능을 충족시키는 서비스, 자재를 추천

C) 제품 혁신 : 공급업체와의 관계로 혁신 정보를 공유

D) 설계 서비스에 대한 계약 : 외부 서비스 업체와 계약 체결. 소프트웨어 개발과 프로그래밍, 시제품 가공과 조립, 그래픽 설계, 기술문서, 모델링 등

E) 승인된 제품 목록

F) 공급업체 조기참여 (ESI)

  -. 제조 프로세스 : 제품 생산 프로세스를 개발. 많은 비용 중복 요소 제거 가능. 공급업체는 자사의 프로세스와 더욱 잘 호환될 수 있도록 유형의 장비를 제안.

  -. 자본 취득예산 : 자본자산의 필요성을 파악하고 있는 공급관리전문가는 그에 충족할만한 공급업체 목록을 작성하여 프로젝트 제안서 작성 시간을 단축, 취득 프로세스 기간도 단축 가능 (EPI)

  -. 제품 또는 서비스 개발/실행 : 공급업체는 시제품, 모형, 복제 샘플을 고객의 제품 개발 주기 테스트, 사용을 위해 제공함으로써 초기 제품 개발에 도움을 줄 수 있다.

  -. 품질 : 공급업첻가 제품 사양 및 프로세스 개발에 조기에 참여하면 제품이나 서비스 품질 비용 감축에 도움이 된다.

  -. 가용성 : 공급업체는 고객의 니즈를 충족할 생산 용량을 갖고 있어야 한다. 납기문제 방지.

  -. 기술 : 공급업체의 전문성은 설계 담당자에게 도움이 될 수 있다.

  -. 디자인 : 특정 시장에서의 경험을 바탕으로 제품 디자인인의 핵심 요소를 제공

  -. 제품 공동 개발 : 개발비용 분담 가능

  -. 주기시간 : 제품 개발, 제조 및 분배 프로세스의 중복 제거를 통해 총 주기 시간(Total cycle time)을 단축시킬 수 있다.

G) 소싱과 원가 수익성 문제 : 잠재적 원가를 파악할 때 공급관리 부서가 개입할 수 있다. 대체 자재, 부품, 표준화 대상 물품, 프로세스 수정 방법, 사양을 분명히 할 때 시장의 의견을 제시해줄 수 있다.

H) 목표 원가계산 : 공급업체의 제품이나 서비스에 대해 허용할 수 있는 가격을 파악하기 위해 공급관리 부서는 목표 원가계산을 한다.

F-2. 새로운 제품이나 서비스의 대량 생산을 위한 램프업(Ramp-up) 전략과 실행을 관리한다.

  램프업은 아무 것도 없는 상태에서 목표원가와 품질수준으로 양산을 할 수 있게 끔 생산 프로세스가 이동하는 기간. 담당자가 새로운 프로세스를 학습하고, 프로세스 문제를 파악 및 해결해야 하기 때문에, 전면적인 생산에 도달하는데 몇 주, 심지어는 몇 달이 소요될 수 있다.

1) 판매 예측

2) 직원 협력 요건 : 교차 기능팀과 교차 지역 팀이 효과. 시험 생산 환경에서 양산으로 생산 환경이 이동함에 따라 부서 사람들과 부서간 협력이 중요

3) 운영 능력과 역량

A) 운영 유연성과 대응 시간 : 높은 가변성, 불확실성, 짧은 주기 시간과 빠른 처리의 관리로 인한 상충이 램프업의 특징. CAD/CAM, DFM, Aggregate project 기법 사용.

B) 설비와 인력 역량 : 랩프업 동안 새로운 장비를 운송, 연결, 설치하고, 올바른 프로세스에 맞춰야 한다.

4) 공급망 준비

A) 물류/유통 역량 : 효율적인 물류망은 신속한 램프업에 있어 핵심. 자재가 원하는 일정에 생산라인에 도달해야 한다.

B) 공급업체 역량/생산능력 분석

  1.0 금형 : 설치와 투자 시간이 길다.

  2.0 시제품 품질 확인 : 기술 요건 충족 여부 확인. 시제품 품질 확인을 통해 검증

C) 소요 시간과 재고 계획 : 생산 규모가 커질 때 공급망도 보조를 맞춰야 함. 재고를 계획 수준으로 유지하기 위해 더 긴 소요 기간을 갖는 기존 공급업체에게 계속 소싱을 함.

[계획 수립]

E-1. 공급관리와 운영 활동이 조직의 전략과 일치하도록 소요계획(XRP)을 구현하거나, 사용한다.

1) xRP의 주요 원칙

A) 전사적 통합

  -. 자재 소요계획(Material requirements planning, MRP) : 생산활동에서 사용하는 종속 수요(Dependent damand) 자재의 수량과 시기 요건을 결정하는데 사용하는 시스템. 기본 생산일정 계획(MPS), 자재 명세서(BOM), 현재 재고 데이터를 활용한다.

  (재고 기록, 고객 주문과 구매 줌누 모두를 포함하여 기존 주문, 자재 명세서, 소요시간)

  -. 생산자원 계획(Manufacturing resource planning2, MRP2) : 생산조직에서 사용하는 모든 자원을 효과적으로 계획하기 위한 방법. 사업 계획, 판매와 운영 계획, 생산계획, 기본 생산 일정계획 MRP, 생산능력 소요계획, 생산능력과 자재를 위한 실행 지원계획 등 다양한 기능으로 구성.

  -. 유통 소요계획(Distribution Requirements Planning, DRP) : 유통 센터로부터의 시간대별 수요를 의미하는 공급망 관리 용어. 위성 창고나 유통센터의 정미(순) 소요량을 합쳐서 중앙 유통 지점이나 생산 시설에서 정미(순) 소요량을 계획한다. DRP를 활용해 구매 소요량과 공급업체 최적화를 효과적으로 계획할 수 있다.

  -. 유통자원 계획(Distribution resource planning, DRP2) : 다중 체계 창고관리 시스템에서 재고를 보충하기 위해 시간대 별로 나눈 전산 재고 시스템.

  -. 전사적 자원관리(Enterprise Resource Planning, ERP) : 조직 내 다양한 기능을 통합한 특정 형태의 컴퓨터 소프트웨어 패키지.

B) 데이터 출처 통합

C) 정보 공유

D) 데이터 무결성

2) 시스템 개별 수명주기 (System development life cycle, SDLC)

  -. 분석 > 설계 > 개발 > 시험 > 실행 > 유지관리

E-2. 생산 능력과 자원을 최적으로 활용하기 위해 예측, 운영계획, 일정 관리, 재고관리기능을 개발, 시행, 유지, 감시한다.

1) 보충/우선순위 도구 : 재고관리의 자동화, 단순화를 위해 다양한 방법과 도구를 활용한다.

A) 공급업체 재고관리/판매자 재고관리 (SMI, VMI) :구매자 시설에서 재고를 적정 수주능로 유지.

B) ABC 분석 : 파레토의 법칙을 적용하여 A,B,C 카테고리로 정의. 10~20%(A물품)이 투자의 70~80%를 차지.

C) 재발주점 시스템 (Reorder point systems)

D) 고정 주문기간(Fixed order period) : 예정된 주기로 물품의 재고 상태를 살펴 보는 시스템. 갑자기 증가하면 재고 소진될 위험이 있어, 단일 공급업체에 여러 물품을 주문할 때 사용.

E) 고정 주문수량(Fixed order quantity) : 주문의 시간은 바뀌지만 크기는 고정. 경제적 주문량을 기반(Economic order quantity)

F) 칸반(Kanban) : '신호'. 부품 명칭, 설명서, 수량등 구체적인 정보를 통해 생산과 자재의 보충 주기에 대한 신호를 보낸다. 수량기반 개발주점 시스템이 변형된 것. 주문 비용을 낮추려는 적극적 노력의 일환으로, EOQ를 작게 만들어 린(Lean) 생산과 연관.

G) 완충/안전 재고 : 안전재고는 소요시간 동안 수요의 표준 편차에 표준편차의 횟수를 곱하여 계산. 표준 편차는 해당 물품에 대해 조직이 원하는 고객 서비스 백분율 의미.

H) 불용/손상/낮은 회전 : 불용재고와 회전이 느린 재고는 사용할 수 있지만, 손상재고는 안됨.

2) 일정관리 프로세스

A) 흐름 생산 : 흐름 샌상이 반복 생산처럼 거의 연속적인 제품 생산을 의미

B) 평준화 일정관리 : 조직의 역량 활용 단계

C) 포장 최적화 : 포장비 낭비를 최소화

D) 재고에 대한 가시성 공유

E) 채찍 효과(Bullwhip effect) : 작은 수요의 대체 제품의 요구에 대해 생산과 운송의 로트 사이즈 요건, 생산과 운동 중 생산과 선적에 대한 요건이 몇 배로 크게 나타날 수 있다. 공급망 하류의 작은 요구가 상류로 갈수록 큰 파동을 만드는 효과를 말한다.

3) 생산능력 활용 기법

A) 판매 예측

B) 실행 일정 계획

C) 공급업체 생산용량 분석

D-3. 공급관리 정책에 대한 규정 준수를 측정, 보고, 개선하기 위한 방법과 프로세스를 개발한다.

1) 감사 프로세스 : 감사는 정책 준수를 통한 기록 관리부터 기능과 프로세스 효율성과 효과 평가에 이르기까지 다양한 활동을 포함한다. 대형 조직 대부분이 정기적으로 동료 감사(Peer audits) 또는 검토를 진행하고 있다. 공급관리부서 감사는 공급관리 환경, 목표, 전략, 활동에 대해 포괄적이고 체계적, 독립적, 주기적인 조사다.

2) 검증 프로세스 : 해결방법이나 프로세스가 정확하거나 혹은 일련의 기준이나 규칙을 준수하고 있음을 공급관리전문가가 증명하는 것. 외부, 내부 고객이나 제품, 서비스, 시스템 사용자의 니즈 충족과 관련이 있다.

3) 보고 요건 : 모든 조직 규정 주수와 정보 정확성에 대해 측정방법과 프로세스를 정기적으로 추적하는 경영 보고 체계나 구조를 갖춰야 한다.

4) 교정 :  결함 발견시, 프로세스 개선계획을 마련해야 한다.

5) 교육

6) 규정준수 측정 기준

A) 조직 정책 (공급업체 다양성, 사회적 책임)

  -. 공급업체 다양성 정책 : 소수 민족 소요 기업, 여성 기업, 동성애자, 레즈비언, 양성애자 또는 성전환자 기업, 장애인 기업

  -. 사회적 책임 정책

  -. 윤리적 공급관리 정책

D-4. 공급관리 감사 보고서에서 제기한 문제를 분석하고, 해결한다

  감사는 조직, 프로세스, 제품이 합의된 기준을 준수하고 있는지, 확인하는 체계적인 프로세스이다.

1) 감사의 유형

A) 내부

  -. 자체검사 : 자기 부서에 소속된 개인의 감사를 받을 수 있다.

  -. 감사를 받는 조직에서 고용된 감사관이 감사를 진행 (이해 관계가 없는)

  -. 장점 : 일정 결정이 쉽고, 유연하며 감사관이 조직을 이미 알고 있다.

  -. 단점 : 기술이나 감사 전문성을 갖고 있는 적임 감사관을 찾기 어렵고, 감사관의 평판에 따라 보고서의 신뢰성이 좌우된다.

B) 외부

  -. 조직이 외부 감사관을 고용하여 감사. 사전 면접 수행. 최신 조직도, 절차, 사본, 특수 요건을 요청할 수 있다. 주요 공급업체나 내부고객의 명단을 요청.

  -. 장점 : 훈련된 감사관. 감사보고서 신뢰성 높음. 이해관계가 없는 감사관.

  -. 단점 : 조직에 대해 교육하는데 시간과 비용 발생

  -. 외부 감사는 SOX로 일려진 사베인스-옥슬리법에 따라 이루어져야 한다.

2) 현 정책, 절차, 작업 지시, 양식에 관한 검증

  감사 목적은 구매 주문을 정확하게 수행했는지부터 ISO9000 감사 처럼 포괄적일 수 있다.

3) 시정 조치 프로세스

A) 일정 수립 : 주요 이정표, 일정, 최종 기한. 근본 원인을 파악하기 위한 계획 수립.

B) 우선순위 결정 : 시정 조치에 필요한 자원과 가용성 이해

C) 비용/편익 분석 : 예상 가치에 대한 자원(인력, 시간, 장비, 금액 등)과 가용성을 비교. 혜택의 가치를 수량화 하는 것이 중요. 활동 기준 비용 분석(Activity based cost(ABC) analysis).

D) 이행

E) 검증

4) 감사 일정과 보고서 : 내부감사, 외부감사, 자체 조사의 결과

[조직/부서 평가]

D-1. 사업 계획을 기반으로 업무를 감시하고, 필요하면 차이를 해결하거나, 계획을 조정한다.

1) 성과 측정 프로세스

A) 측정 대상

  -. 재무 측정 기준의 예

  (1) 총 원가 절감은 제품 획득 관련된 원가를 줄이려는 노력

  (2) 연간 원가 절감(인하)

  (3) 공급관리 경쟁 우위 : 시장 정보를 활용한 비용 절감 금액

  (4) 생산성 측정 기준 : 조직의 총 수익 대비 공급관리 인력의 총 비용 측정

  (5) 공급관리 효율성 : 공급관리 노동 대비 총 비용 절감 측정

  (6) 평균 급여 조건

  -. 운영 측정 기준의 예

  (1) 공급업체 보증(운송)

  (2) 공급업체 품질 측정 기준 : 현장 영향도, 운송 제품 품질 수준, 보증 비용

  (3) 계약직 인력 활용률

  -. 정보기술 측정 기준의 예

  (1) 공급업체 거래지수 : 전자 청구서/구매 주문서 발행 등에 있어 공급업체가 구매조직과 얼마나 잘 연결되어 있는가

  (2) 총 전자 지출 : 전자 지불을 통해 지불한 결제 금액의 %

  -. 소싱 측정 기준의 예

  (1) 레버리지 지출 (조직의 공급업체 중 몇 곳이 총 지출의 80%를 차지하는지 판단하기 위한 측정 기준

  (2) 다양성 공급업체 지출 : 다양성 공급업체와의 총 지출을 측정하는 측정 기준

  (3) 직접 자재 및 간접 자재 비용 분석

  (4) 신제품 개발 참여도

  -. 업무 관리와 관계 측정 기준의 예

  (1) 공급관리에 대해 내외부 고객 만족도 조사

  (2) 공급업체 조사

  (3) 공급업체 보고 카드 : 공급업체에 대한 내부 고객의 만족도 조사

B) 측정 방법 : 조직의 주요 전략과 사명을 달성하고 초과한다는 관점에서 시작. 명료하고 간결한 종료점 개발. 다른 부서가 갖고 있는 목표와 조율하고 연계하여 작성. 목표를 통합하여 조직의 비전, 사명, 목적이 성공할 수 있도록 작성. 가장 큰 영향을 주는 것부터 추진해야 하며, 경영진 측정 기준을 시작점으로 조직 전체에 합리적 흐름이 확산되도록 작성

C) 결과 평가 :수령화하고 측정할 수 있는 그룹별로 목표를 구분. 기존 상황을 수량화한 후, 미래 구체적인 시점의 상황을 과거 데이터 또는 적절한 외부 벤치마크와 비교.

D) 핵심성과지표(KPI) : 사전에 합의한 수량화할 수 있는 측정 값으로 조직에 있어 중요한 성공 요인을 반영. 공급관리의 목표는 올바른 양과 품질의 자재와 서비스를 적시에 적정 가격에 적절한 곳으로 확보하는 것

E) 성과관리 시스템

  -. 획득가치(사업성과) 관리 시스템(Earned value management system, EVMS) : 프로젝트의 비용, 일정, 기술 측면간의 관계를 수립하고, 진도를 측정하며, 실제 비용을 누적하고, 계획과의 차이를 분석하며 상황 종료를 예측하고, 적시에 변화를 반영하기 위해 구현된 관리 시스템과 하위 시스템

  -. 균형 성과 기록표(Balanced scorecard)

  -. 가치 흐름도(Value stream mapping) : 린 생산 기법

F) 시정조치 프로세스 : 계획에서 벗어난 프로세스를 원래 상태로 되돌려 놓기 위해 시정조치를 취하는데, 문제의 근본적인 원인(Root cause)를 다루면 효과가 개선된다.

D-2. 성과 측정 기준을 개발하고, 공급관리 직원의 성과를 평가한다.

  -. 수직적으로, 수평적으로 일치해야 한다. : 주요기업 목표, 개인성과 목표, 사업 부분의 전략적 목표 등

  -. 포괄적이어야 한다.

  -. 역동적이고 적극적이어야 한다.

  -. 투명하게 널리 전달해야 한다.

  -. 장려적인 보상과 연계한다.

  -. 자원을 지원한다.

  -. 강력한 리더십으로 후원한다.

1) 직원 평가에 관한 문제

A) 직원의 목표를 조직의 목적에 맞춘다

B) 성공기준을 결정한다

C) 평가 요인을 결정한다

  1.0 정량적 요인 : 비용, 품질, 운송 성과와 같이 숫자상으로 측정할 수 있는 성과 요소

  2.0 정성적 요인 : 팀워크, 창의력, 변화에 대한 대응, 고객에 대한 초점처럼 측정이 다소 주관적

D) 피드백 출처

  1.0 팀 또는 동료 의견

  2.0 자가 평가

  3.0 내부 고객 의견

  4.0 공급업체 의견

  50. 면접(담)

  6.0 고객 의견 : 온라인 조사, 포커스 그룹, 1:1면담

E) 직원 책임(성과개선 계획) : 성과평가 프로세스의 일환으로 직원은 업무에 대한 자신의 전반적인 기여를 어떻게 개선할 수 있는지 이해해야 한다. 개선 계획을 문서로 작성하거나, 성과를 개성 못하거나 유지하지 못할 경우 해당 결과를 개선 계획에 명시해야 한다.

B) 저장위치

  -. 고정물품(Fixed items) : 해당 물품만 보관하도록 되어 있는 영구적 위치에 보관. 적치 보관과 인출 비용을 최소화 하고 제품이 서로 다른 물리적 제약을 극복한다는 목표.

  -. 임의/변동 위치(Random/floating location) : 여러 위치에 저장. 높은 재고 회전률로 수요가 높은 여러 물품에 대해 임시적으로 위치를 배정. 용적 활용과 창고 효율성이 높다.

  -. 과잉지역(Overflow location) : 예상보다 많은 재고가 창고에 들어올 때 사용. 후입선출 방식으로 출고하여 다른 물품을 보관할 수 있는 공간을 마련. 과잉이 해소되면 정기적인 임의나 고정 위치로 물품을 옮김

  -. 창고 내 사용시점 위치(Point of use locations) : 시각적인 칸반(Kanban) 방법을 통해 관리. 소비 지역에 가까운 제품을 보관하기 위해 사용시점 위치를 사용.

C) 보충 시스템 : 유통 소요 계획(Distribution requirements planning, DRP)은 재고 투자와 고객 충족률 간 균형을 맞추기 위한 유통 센터의 시간 기반 수요에 대한 계획이다. DRP는 향후 여러 기간 동안 예상되는 각 고객 주문을 일련의 창고나 DC(Distribution cender, 유통 센터)에서 받고, 이러한 정보를 이용해 창고 전체의 수요를 예측하는 정보 시스템. DRP 시스템은 고객, DC, 창고, 생산 계획을 연결하여 조직에서 자재 흐름을 계획하는데 도움을 준다.

  -. 칸반 보충(Kanban replenishment) : 창고 관리에 대한 '린(lean)' 개념의 접근. 재고 최소화에 초점을 두면서 제품 흐름을 최대화 한다. 칸반 개념은 제품에 대한 수요가 있는 경우에만 재고 또는 자재를 대체한다. 칸반은 일본어로 '신호'를 의미하며 이는 부품 번호, 설명, 수량과 같은 구체적인 정보를 담고 있는 출력된 카드로 생산과 자재에 대한 보충 주기를 알려준다. 이것은 주문 발생장치이고 적기 생산 방식의 주요 수단이다.

D) 재고 분류 시스템 : 일반적인 재고 분류 시스템은 ABC 재고 분류 시스템이다. 물품 20%가 매출액 80%를 차지한다는 가정에 기반. 이러한 분류로 A 물품의 안전 재고 수준을 유지하도록 해야한다. (SMI를 사용하기도 함)

E) 영속 재고검토 시스템 : 각 재고 물품에 대해 즉각적인 거래(접수와 인출) 기록을 요구하는 재고관리 기록 시스템이다. 거래가 끝날 때마다 재고 상태를 확인하기 때문에 지속 검토 시스템이라고도 부른다.

  -. 정기 재고검토 시스템이라고 하는 것은 예정된 주기로 물품의 재고 상태를 검토하는 것으로, 특정 날짜 또는 시간에 갱신 될 수 있다.

7) 재고 정확도와 재고 투명성

  : 계획을 위해 재고 수준 파악 필요. 주문량 예상 및 사용자로 하여금 실제 재고가 사용 가능함을 정확히알 수 있도록 관리되어야 함.

A) 재고 관리 단위 수립 : 전자태그 RFID로도 사용 가능

B) 물리적 재고 : 실제 창고 재고.

C) 주기적 재고 실사 : 지속적 재고관리. ABC구분 기준 A물품 월1회, B물품 분기1회, C물품 연1회.

D) 조정 : 차이 발생시 보고서에 기록.

E) 수축 : 물품을 분실, 도난, 잘못 배치한 경우, 발생하는 재고 감소. 수축을 최소화 하기 위해 제품 설계 및 엔지니어링 팀에서 제 역할을 해야함. 대체 용도를 찾는건 관리자의 몫. 수율 손실도 있음.

F) 출고/반송

G) 회수(보존) : 노후화나 손상으로 인해 처분을 해야할때 재고와 기타 자산의 손실을 회복하기 위해 갖는 전략.

  -. 과다 재고를 공급업체에 다시 판매

  -. BOM을 다른 부분에 사용하기 위해 부품을 리엔지니어링

  -. 예비 부품으로서 다른 곳에서 필요하면 유통 센터나 다른 부서로 보냄.

  -. 비영리 단체에 기증하고, 세금 공제 확보

  -. 물품의 잔존 가치대로 판매

  -. 무가치로 물품 폐기

H) 재고 통합 : 린(Lean) 상태로 재고 유지하는 방향으로 노력해옴. 재고의 수량과 유형을 줄이고, 여러 지역의 재고를 통합하고 안전재고를 줄이는 것.

  -. 생산 현장은 현지 공급업체에서 물품을 구매하고 '밀크런 (Milk run)'이라는 방식을 이용해 물건을 수집한다. 구매업체가 소유하고 있거나 공급업체간에 합작 형태인 트럭을 이용해 여러 공급업체로부터 물건을 수집하여 고객에게 운반. 이러한 형태의 전략을 화물 통합.

  -. 집결과 키팅(kitting)은 자재를 보관 지역에서 집결 지역으로 운반한 후 소비나 선적 지역으로 운반하는 것으로 물건을 한 지역에서 가져와 다른 물건과 통합한 다음 다른 지역으로 이동.

I) 보안 : 재고 물품과 자재를 분실, 도난, 잘못 배치, 손상되지 않도록 해야 한다.

  -. C-TPAT : 미국 세관 국경 보호국은 기업에게 보안 관행에서 진실성을 보장하고 보안 지침을 공급망 내 사업 협력사에게 전달하도록 요청.

  C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism) 은 미국 정부와 민간 사업체 간의 대 테러 파트너쉽 프로그램 으로서, 9/11 이후 미국의 국가 안보 시스템을 강화하는 일환으로 기획된 International supply chain and border security 강화 프로그램입니다.

  C-TPAT 프로그램에서 민간 업체는 자사의 International Supply Chain 을 포괄하는 모든 생산 및 공급과정에서 정부에서 제정한 보안관리시스템의 최소관리기준을 준수하도록 자율 통제 시스템을 운영하며, 정부는 해당 민간 업체의 자율 통제 시스템이 잘 관리되고 있는지를 확인하는 역할을 하게 됩니다.

J) 재고 정책/절차 : 모든 기업 부서는 효율적이고 효과적인 운영을 위해 건전한 정책과 절차가 필요하다.

  -. 안전과 보안

  -. 주기적 재고 실사 절차에서 재고 정확도

  -. 주기적 재고 실사 동안 낮은 수준의 C 물품을 조정할 때 허용(도) 범위

  -. 조달 정책 : 경제적 발주량(Economic order Quanity, EOQ), 로트 사이즈, 최소 구매 금액, 지출 수준, 기타 정책은 재고 물품을 회선의 비용/편익으로 구매하기 위해 갖고 있는 구매 정책.

K) 자재 위치 : 물리적 위치와 자재 보관은 중요하다. 도용 가능성이 높은건 안전한 위치, 위험한 물질은 특별 구조물이 갖춘 지역에서 보관하며, 이동 가능한 트레일러나 컨테이너를 재고 보관용으로 사용하고 있다면 트레일러 번호, 위치 코드 등을 포함시켜놔야 한다.

C-3. 조직 내 장비와 자산의 이동을 조율하고 감시한다.

1) 자산 분류를 위한 조직 정책

  -. 유동자산(Current assets) : 현금, 재고, 채권 등 1년 이내 수명을 갖는 자산

  -. 고정자산(Fixed assets) : 1년 이상 지속되는 자산. 건물, 공장 장비 등. 감가상각이 일어남.

  -. 무형자산(Intangible assets) : 상표명, 영업권, 평판, 특허, 상표와 같은 자산.

  -. 투자자산(Investement asstes) : 소득 창출 수단이나 자본 이득을 위해 활용하는 자산

  -. 이연자산(Deferred cost) : 1년을 넘어가는 향후 이익을 갖고 있고, 자산계정에 대해 계상하는 비용이 발생하는 자산

2) 자산에 대한 세금 정책

 : 미국의 경우 특정 자산은 감가상각으로 인해 국세청(IRS) 섹션 179 공제의 적용을 받을 수 있다.

3) 물리적 추적 시스템 (바코드, 자산태그, 일련 번호, 전자태그(RFID)

  -. 자산태그 : 자산에 대한 기록을 제공하고 소유를 증명

  -. 바코드 : 기계가 판독하는 코드. 선과 공간의 평행으로 반복되면서 숫자와 기타 문자를 의미

  -. 일련 번호 : 자산태그와 병행하면 추적의 정합성이 개선

  -. 전자태그 : 제품에 부착된 수동형 또는 능동형 무선 데이터 칩. 전통적인 바코드 방법보다 적은 인력으로 정확한 물리적 재고를 확인하고 관리 가능.

  -. 장비와 재고를 추적하는 다른 자동화 방법으로는 광학식 문자 판독방식(OCR), 신 비전(Machine vision), 자기 대(Megnetic stripe), , 표면 초음파 전도방식(SAW)가 있다.

4) 재무 추적 시스템

A) 자본 장비 : 미리 결정된 임계치보다 높은 생산 잠재력을 위해 조직이 사용하는 장비로서 시간이 지나면서 비용에 대해 감가상각이 이뤄진다. (전자태그 또는 바코드 추적 장치 활용)

B) 소프트웨어 추적 시스템

5) 내부 유통 : 내부 고객에게 다음 단계로 원자재, 부품, 조립 부품과 같은 자재를 조직 내에서 이동하는 것

A) 내부 운송 : 자재가 이동할 수 있게 해주는 조직의 인프라. 팔레트 잭, 지게차, 컨베이어 벨트, 보관-회수기기

6) 자산 관리 : 조직이 소유하고 재무상태표에 명시한 고정자산을 추적하는 프로세스.

A) 재고관리 : 재고의 계획과 통제에 관한 업무 기능

B) 자산 회수 : 재운용(Re-employment), 재사용(Reuse), 재활용(Recycling), 재생(Regeneration)

C) 자산 처분 : 처분 가치를 극대화 하기 위한 옵션 활용. 매도 또는 자선단체에 기부하여 세금공제 혜택을 받을 수 있다.

C-4. 과잉 재고와 완제품에 대한 다양한 경로를 통한 처분 계획을 준비, 감독, 실행한다.

1) 투자 회수 원칙 : 과잉, 불용 장비, 자재, 폐품 회수/처분 활동을 관리하는 중앙 집중화된 노력

A) 가치 흐름도 (Value stream mapping) : 린 생산 기법. 부가 가치가 발생하지 않는 부분 발견.

B) 처리의 안전 : 과다 재고 처리시 최초 공급업체에게 반품할 것인지, 공개 시장에서 판매할 것인지, 폐품으로 처리할 것인지 상관 없이 소유를 문서화 해야한다.

  -.  직업 안전 보건 관리국(OSHA), 환경 보호국(EPA  )은 폐기물 처리에 대한 엄격한 규칙 적용

  -. 유해물질 사용 제한지침(RoHS, 납땜을 사용하는 전자 부품을 무연 납 부품으로 교체)와 전자, 전기폐기물 처리 지침(WEEE, 매립지로 가는걸 막기 위한 새로운 규정 실행)는 위험 물질을 관리하기 위한 EU 규정

2) 불용 재고 처리를 위한 시장

 : 재고를 처리하는 비용 대비 가장 효과적인 방법이 공급업체에게 다시 판매하는 것. 재 매입(Buy-Back) (중개상 Brokers, 판매상 Dealer, 제3자 전문업체 Third-party speicalist)

3) 카테고리

 : 과잉(Sulplus, 수요보다 많은 재고), 불용(Obsolete, 수요가 없는 재고), 손상(Damaged, 손상되어 더이상 사용할 수 없는 자재)

[자재와 재고 관리]

C-1. 자재 및 서비스 표준화 프로그램을 개발하고, 실행한다.

1) 표준화와 단순화에 관한 일반 문제

A) 장점과 단점

  -. 장점 : 효율성을 높이고 비용을 낮춘다. 복잡도와 수를 줄이는 것. 가치를 더하지 않는 활동을 줄이고, 총 소유비용을 낮출 수 있다. 수익성 증가, 주기시간 단축, 품질 개선, 유지비용 감소, 일관성 증가. 적은 수의 공급업체를 다루고, 더 많은 수량을 구매하며, 재고 비용과 교육 비용을 낮춤

  -. 단점 : 적은 수의 공급업체에 의존할 경우 신제품과 새로운 서비스에 대한 경쟁, 고객의 선택과 기회를 제한. 표준 부품이나 프로세스를 도입하기 위해 공급업체와 새로운 계약 관계 필요. 검사 절차, 프로세스 변경 지시, 도입, 교육, 설치, 개발을 위한 비용 발생.

  공급관리전문가는 당장의 비용절감과 총 소유비용 상이의 균형을 맞춰야 한다.

B) 적용 절차/단계

  1.0 위원회 : 프로그램 관리, 표준 개발, 표준화 요청과 예외에 대한 평가, 정책 수립, 공급업체와의 참여를 평가하기 위한 위원회 임명

  2.0 타 부서의 참여 : 이해 당사자 모두에게 공헌할 수 있는 기회 제공 (엔지니어링, 지원부서, 재무부서 등)

  3.0 생산 방법/운영에 대한 영향 : 구성 시간 단축과 생산 가동 시간 확대에 있어 효율성을 높이고 부품당 운영비를 낮춘다. 서비스 환경에서도 프로세스와 절차에서 생산성을 높일 수 있다. 비 부가가치 활동을 줄임

  4.0 글로벌 운영의 영향 : 어떤 지역은 선적 어렵거나, 현지 법이나 요건이 부정적일 수도 있음. 고려해야함.

C) 적용대상

  1.0 사용이 빈번한 품목 또는 대량으로 사용한 품목

  2.0 설비 구매

  3.0 소모성 및 간접 자재 물품의 조달

  4.0 서비스 구매 : 컨설팅, 법무, 회계, 케이터링, 청소작업 등 동일 공급업체로부터 다른 요율로 구입 중

D) 상표명 VS 일반상품명 : 표준화와 단순화의 목적은 교체 가능한 부품. 교체성은 혜택을 줌. 상표명에 요건을 명시

E) 비용/편익 부석 : 비용절감, 비용회피와 관련된 검토를 위해 투자 수익률(ROI)를 활용.

2) 표준에 관한 출처

A) 내부조직 : 직원 권한이양(Empowerment)는 강력한 표준화 도구. 제품 생산 직원 아이디어는 굳.

B) 정부(국립 표준 기술원) : 측정 과학, 표준, 기술을 발전시켜 혁신과 업계 경쟁력 장려 (NIST)

C) 국제

  1.0 국제표준화기구(ISO)

  -. ISO 9000 : 기본 사항 및 용어

  -. ISO 9001 : 품질 경영 시스템

  -. ISO 9004 : 성과 개선을 위한 지침

  -. ISO 19011 : 품질감사를 위한 지침

  2.0 유엔 표준 제품 서비스 분류 (UNSPSC) : 지출 분석을 가능케 하는 비즈니스 도구

D) 업계/협회

  1.0 미국 표준협회(ANSI) : 품질, 설계, 성과, 수량, 서비스의 명확한 특징을 합의한 것

  2.0 미국 전기전자학회(IEEE) : 광범위한 기술에 대한 업계 표준을 개발하여 공표

C-2. 창고와 재고관리 시스템을 개발/수행한다.

1) 물리적 추적 시스템 : 재고 물품을 찾고 공급관리 결정 등을 위해 정확한 적시 정보를 제공하는 재고나 창고관리 시스템(WMS)과 물품을 연결하는데 있어 필수 장치

A) 전자태그(RFID, Radio frequency identification) : 호스트 컴퓨터, 리더기, 인터페이스 전송기, 태그 장치가 구성요소. 개별 물품, 상자, 해상 운송용 대형 컨테이너에 사용. 정보 보안 시스템을 사용하기 위한 강력한 수단. 내용물이 검증되고, 봉인한 선적용 컨테이너에 관한 목록 제공. 초기 투자비용은 높지만 많이 사용함에 따라 가격이 낮아짐. 단, 데이터 보안, 사생활 침해, 현재 단일표준에 대한 협의 부족이 우려됨

B) 바코드 : 기계가 읽을 수 있는 코드를 사용하는 재고관리 시스템. 평행의 선과 공간의 패턴을 사용. 지능형 선적 라벨에 사용. 하지만 업계마다 서로 다른 표준을 사용하는게 문제.

C) 고유 식별장치(UID, Unique Identification Device) : 기계로 판독할 수 있는 매체에 암호화되어 있는 데이터를 가져오는 리더기 장치(UID)로 구성된 고유식별 시스템 사용. 이동가능 객체 책임시스템. 국방부에서 사용.

2) 전반적인 프로젝트 계획

A) 비즈니스 연속성을 위한 계획 : 비즈니스 연속성과 재해복구 계획에 대한 전략적 지침. 비즈니스 연속성은 고객의 니즈를 지원하기 위해 비즈니스 운영을 지속하는 것. 공급 연속성은 정상적인 공급망 채널이 중단되는 경우, 공급 물품의 지속적인 입고를 위한 조항 또는 이러한 중단이 발생하지 않도록 하는 계획.

B) 실행 계획 : 재고 관리 시스템을 계획할 때 목적은 주문과 재고 운반비용을 재고 소진비용과 비교하여 재고와 관련된 위험을 최소화하고 유기적인 운영을 보장하는 것.

  현재 상황에 대한 좋은 설명 출발점이 상세 프로세스 흐름도(Process flow diagram)이다. 이를 통해 비 부가가치 단계를 제거하는 것이 중요하다.

C) 인력과 장비 요건 : 인력과 장비는 창고 예산에서 가장 큰 영업 비용 항목.

D) 설비 설계 : 창고에서 수행하는 활동이 고객에게 가치를 더하고 비 부가가치 활동을 최소화 하는 것. 창고의 설계는 제품의 입고, 보관, 출고 방식을 가속화 하는 방향으로 만들어져야 한다.

E) 물리적 제약 : 보관한 제품의 특성으로 인해 물리적 제약이 발생.

  -. 물품 유형, 보관 제품의 크기와 중량, 특수장비 요건, 사고 위험 수준, 보관물품 가치, 보안 요건

F) 고정 저장위치 또는 임의 저장 위치 : 고정 위치 시스템은 정해진 물리적 위치에 재고 물품을 저장하는 시스템. (공간 활용은 낮지만, 정확성은 높다) 임의 저장 위치는 가능한 공간이 어느 곳이든 재고를 보관한다. (공간 활용은 높지만, 정확성은 낮다) 어느 시스템을 사용하건 재고 기록을 통해 창고에서 자재의 위치를 파악해야 한다. 전자태크 사용시 정확성 개선되어 임의 저장의 장점이 높아짐.

3) 고객 요건 : 내외부 고객 모두 재고 관리와 창고 관리 시스템을 개발하고 구현하는데 추진력의 가치를 더한다.

  고객에게 매일 선적하는 대형 조직 상당수가 제3자 물류업체(3PL)라고 부르는 조직에게 재고관리 또는 창고관리 시스템의 일부 또는 전부를 외주주고 있다. 외주는 조직의 인건비와 설비비용을 절감시키고, 3PL 업체의 영향력을 활용해 운송비를 절감할 수 있다. 이런 3PL 그룹을 관리하는 4PL 조직도 있다.

4) 비용 고려사항

  : 오늘날 고객은 자사의 제품이 최소 비용과 수준 높은 서비스로 보관되고, 물리적으로 관리되며 배송되기를 원한다. 고객의 요건, 특성, 보관 대상 제품, 창고 설계, 배치, 구조, 사용하는 장비와 필요한 인력과 관련된 비용이 발생한다.

5) 창고 관리 시스템에 유효한 기술

A) SWOT 분석 : 창고관리 시스템(WMS)에 대한 SWOT분석은 전략적 계획 계획 수립 과정에서 사용할 수 있다.

6) 창고관리

A) 구조 : 창고 저장위치로 입출고하는 제품의 보관, 이동, 운송에 관련된 비용을 최소화 하는 것.

  -. 민간 소유권 성격의 창고와 임대나 외주 창고인 공공 창고로 분류됨

  -. 제조업체 또는 대형 소매업체는 자체 창고나 유통센터(DCs)를 선택할 수 있음

  -. 공공 창고는 수 많은 하부 구조를 갖고 있다. 계약 체결 조직이 아닌 곳에서 소유하고 운영하는 창고와 관련 서비스를 장,단기 입대하는 것을 가리크 외부 서비스라고 한다. 창고관리와 운송관리가 핵심 역량이 아닌 조직의 경우, 이러한 창고관리와 운송서비스에 전문성을 가지고 있는 3PL에 위탁하기도 한다.

  -. 민간 창고나 공공 창고, 3PL 서비스에 대한 성과 측정에 있어 핵심성과지표는 고객 서비스이다.

  -. 중앙 집중형 창고 시스템 : 주문에 대한 보충 결정은 한 지역에서 이루어지며 전체 배송고 ㅏ창고망에 대한 요건을 결합하여 운영한다. 큰 비용 절감을 위해 양적 구매를 활용하지만, 종종 결정이 지연되거나 각 위치의 개별 니즈는 고려되지 않는다.

  -. 분산형 창고 시스템 : 의사 결정이 빠르고 해당 지역의 고객 수요에 긴밀하게 맞출 수 있지만, 작은 주문량과 전반적으로 더 많은 재고로 인한 높은 비용이 단점이다.

B-3. 기업이 관련 정부 영향, 수출, 유해 물질, 항공화물 규정을 준수하도록 해외 운송, 대금 청구, 문서 기능을 관리한다.

1) 운송의 유형과 영향

  -. 자동차 : 완제품이나 반제품. 혼적 트럭 화물(작은 선적품을 수집하여 한 트럭 단위의 화물), 한 트럭 단위 화물(한두 대의 트럭을 소유하고 있는 다수 소형 업체)

  -. 철도 : 모든 화물 운송의 40% 차지. 저가의 대량 화물. 급행 보증 서비스 또는 적재/적하를 위한 중간기착 서비스 제공

  -. 항공 운송 : 대체 부품, 작지만 비싼 물품과 우편물

  -. 수상운송 : 저비용 옵션

  -. 파이프라인 : 원유, 정유 제품과 석탄 슬러리의 수송

A) 비용/운송방식 절충 : 항공 운송이 가장 비용이 크고 그 다음이 트럭, 철도, 파이프라인, 해운 순.

B) 복합 운송 : 철도와 자동차, 자동차와 항공, 철도와 수상 등 하나 이상의 운송 수단을 사용하는 경우.

2) 선사, 고객, 공급업체, 화물 운송업자의 역할

3) 수입/수출 문서

  -. 선하 증권(Bill of lading) : 선적업체와 운송업체간 화물 인수와 운송 계약. 동등한 문서로는 항공 화물 운송장, 해상화물 운송장, 복합 운송 선하 증권.

4) 보안상 고려사항 (C-TPAT)

 : 협력적 관계를 구축하여 전반적인 공급망과 국경 보안을 강화하기 위한 정부-기업 합동 이니셔티브.

B-4. 화물 분실과 손해 배상 등 인도/인수 문제의 해결을 관리한다.

1) 운송 약관 : 인코텀즈

2) 배송 추적 시스템 : 전자태그 RFID 사용이 증가

3) 납품 성과 측정 : 정시에 납품하는 것이 주요 목적

4) 보이는 손해 VS 보이지 않는 손해 : 앞 유리가 깨진 것 VS 불량 전기 스위치

5) 화물 클레임에 관한 규칙 : 운송 업체가 운송한 상품의 손실이나 손해에 대해 운송업체에게 제기된 클레임

6) 해결 과정

  -. 단계적 확대 : 선적업체 또는 운송업체와 접촉. 그 다음 클레임 제기. 그 다음 협상 추진.

  -. 시정조치 : 클레임의 단계적 확대를 피하고 고객을 만족시키기 위해 운송업체나 선적업체는 클레임이 제기되기 전에 시정조치 할 수 있다.

7) 운임 감사절차 : 요율, 설명, 중량의 차이, 이중 청구, 잘못된 결제 조건이나 노선 에 대한 감사.

8) 해사법(Martime law) (공동 해손 General Average) : 모든 손실을 해당 운송에 재정적 이해관계를 갖고 있는 당사자들이 비례적으로 분담. 요크-앤트워프 규칙(York-Antwerp Rules).

9) 역물류(Reverse logistics) : 비용 감축, 환경보호, 자원 절감이 목적.