밝은 바탕(材鎬)

제3장. 조달물류관리

제1절. 물류의 개요

1. 물류의 정의

- 전통적 개념: 물리적 물의 흐름에 관한 경제활동, 시 공간 등 형질 변경을 통해 경제적 가치의 효용을 창출하는 경영활동

재화를 수요자에게 이동시키는 과정과 관련된 보관, 하역, 포장 및 이를 지원하는 정보를 포함한 모든 활동

- 새로운 개념: 물류는 개별적으로 이루어지던 재무, 생산, 마케팅의 통합/ 관리에서 시작

소비자 요구/ 필요에 따라 기업이윤을 최대화 하면서 재화/ 서비스를 요구 되는 장소/ 시간에 완벽한 상태로 소비자에게 공급하는 것

1) 미국의 정의(314p)

2) 일본의 정의(314p)

2. 물류의 목적과 원칙

1) 물류의 목적

- 물류의 본질: 풍요를 위해 인간을 노동으로부터 해방시켜 인간 본래 활동에 정진하게 함으로서 삶의 질을 향상시키는 것

→ 기계문명으로부터 소회된 인간성을 회복시키는 많은 요인 중 물류가 중요한 위치

- 물류에서 원가절감과 서비스 간에 문제가 제기된 배경

→ 고객 욕구의 변화에 따른 다품종 소량, 다빈도 소량 배송의 증가

※ 물류를 단순 비용절감 수단이 아닌 경영전략의 하나로 보고, 전체 시스템적 관점에서 관리

2) 물류의 원칙

- 3S 1L의 원칙: 필요한 물품을 필요한 위치와 장소에 필요한 시기에 적정 가격으로 고 객에게 전달

- 7R의 원칙: R⇨ Right(적정한)⇨ 고객이 요구하는 서비스의 수준

Right commodity 적정한 상품, Right Quantity 적량

Right Quality 적정한 품질, Right Time 적시

Right Price 적가, Right Impression 좋은 인상

Right Place 원하는 장소

3. 물류조직의 필요성

1) 효율적 물류조직의 필요성

- 물류조직: 기업 내 물류관리/ 관련업무 수행을 위해 책임과 권한을 체계화 시킨 조직

2) 물류관리 전담부서의 중요성

- 물류 조직과 배열의 중요성은 기업 물류 성격에 의존

4. 물류 조직의 변천

- 분산형⇨ 집중형⇨ 독립부문형⇨ 독립채산형⇨ 자회사형

1) 분산형

- 각 공장/ 영업부서, 운송부서, 총무부서 등에 분산

2) 집중형

3) 독립부문형

4) 독립 채산형

- 물류에 원가 비중이 과도하게 되어 독립채산체 조직으로 발전

5) 자회사 형

- 전문화로 인해 이윤을 추구하는 기업으로 발전

5. 산업별 물류 조직

1) 서비스업의 물류조직

- 공급측의 물류활동과 관련

- 수송에 대한 관심은 약하게 취급

- 물리적 분배활동의 승인 없이 자재관리에 중점

2) 유통업의 물류조직

- 재판매를 위해 상품을 구매하는 기업, 주요관심사는 판매와 물류활동

- 물류관리를 위한 조직 중요, 자재관리와 물리적 분배 모두에 해당

- 강력한 물리적 분배조직 필요

3) 제조업의 물류조직

- 품목을 더 높은 가치로 전환시킬 목적으로 많은 공급자로부터 다양한 품목 구매

- 공급, 분배측 모두에 실질적 물류활동

- 조직 설계는 자재관리와 물리적 분배 모두에 해당

6. 물류 부서의 주요 업무

- 318p

7. 물류 조직의 형태

1) 직능형 조직

- 라인/ 스텝 부문이 미분화

- 단점: ① 전사적 물류정책 도모 곤란

② 물류 전문집단 육성 곤란

③ 물류 활동이 부문활동 가운데 매몰

④ 조직 자체가 미숙

2) 라인과 스텝형 조직

(1) 특징

① 유통 전체 시스템 조절 기능

② 기업 전반의 업무 관할

③ 실시 기능과 지원기능 명확

(2) 단점

① 책임관련 권한 없다

② 물류조직 관련 사항이 영업부문에 속해 물류부문 직접관리가 어렵다

③ 현장을 과하게 의식하면 아이디어, 계획입안이 어렵다

3) 사업부형 조직

- 라인/ 스텝형 조직이 확대되어 생긴 조직, 상품별 사업부형, 지역별 사업부형 조직

(1) 특징

① 각 사업부가 독립된 분권조직 형태

② 사업부 산하 일반 스텝과 서비스 스텝 존재

③ 각 사업부가 하나의 회사같이 운영, 영업활동 결과에 책임

④ 하나의 기업같이 활동⇨ 인재육성에 우수

(2) 단점

① 인재교류가 경직화⇨ 적절한 활용 어려움

② 종적인 형태를 취해 사업부간 횡적 교류 어려움⇨ SBU개념 도입

4) 그리드 형 조직

- 다국적기업에서의 형태, 해외사업본부 하에 각국의 자회사를 두고 관리

8. 물류 자회사

- 모회사 물류 전부/ 일부를 대행하기 위한 수단, 모회사 출자/ 인원파견으로 설립됨

1) 물류 자회사의 형태 별 활동 영역

(1) 모회사 전속형

- 모회사의 업무만 수행

(2) 그룹형

- 모회사를 포함하는 그룹과 관련회사의 물류업무 수행

(3) 물류 사업형

- 수익성 사업(판매 등)을 포함한 물류기업, 그룹 비용절감, 수익면에서 그룹 전체에 기여

2) 물류 자회사의 장점과 문제점

(1) 모회사 관점에서의 장점

(2) 자회사 관점에서의 장점

(3) 물류 자회사의 문제점

① 모회사 물류정책이 자회사 말단까지 미치지 않을 가능성

② 모회사 의사소통 저해

③ 자회사가 하청기업 식으로 전락

④ 모회사로부터 낙하산 인사⇨ 사기저하

⑤ 자회사를 관리하는 스텝부문 비대

3) 물류 자회사의 발전 방향

- 본래 의미에서 설립취지 실현 후 다른 영역 전략 전개

(1) 교섭의 순서

- 한가지 씩 해결

- 견적서 내용 검토 후 종합적 코스트 교섭, 납기, 납입조건, 지불조건 검토 후 종합

(2) 본격적 절충의 진행

- 교섭이 잘 진행되지 않으면 냉각기간을 두고 다시 생각

8. 교섭의 작전 계획

1) 무엇을 교섭할 것인지 교섭항목을 정한다

- 교섭항목: 최초, 최종 목표를 결정 후 협상 포인트를 목록화해 우선순위를 붙인 것

2) 시간계획 수립

- 상대가 Dead Line에 쫓긴다는 걸 알면 교섭에 우위

3) 교섭을 위한 작전계획 7단계

① 교섭 목적 결정

② 교섭항목, 항목 별 목표 설정

③ 정보 수집

④ 교섭 분위기 조성 방법

⑤ 대립에 준비

⑥ 타협과 해결점

⑦ 합의와 확인 사항

4) 교섭은 양보하는 것에 의해 성립

- Give and Take의 기술

① 무엇을 줄 것인가

② 언제 줄 것인가

③ 왜 주는가

④ 얼마정도 줄 것인가

→ 이후 ‘무엇을 얻을 수 있는가’ 예측

5) 양보는 mini-max 법 이용

- ‘초도요구는 크게’

- 최종목표 즉 최대(Maximum)양보치 설정 후 최소(Minimum) 요구치 즉 초도요구 결정

- ‘교섭은 상호 간 양보하는 것에 따라 성립’

→ 능숙한 양보를 위해 Mini-Max법 필수

9. 교섭의 PIP의 3요소에 의해 결정된다

- 교섭을 결정하는 3요소(PIP)

① Primary Request- 초도요구

② Information- 정보

③ Power- 힘의 관계

1) 초도요구가 결정적으로 중요하다

(1) 초도요구는 크게한다

- 교섭의 법칙 중..... ‘크게 요구하면, 크게 받는다’, ‘자기의 정보는 감춰라’

(2) 숫자, 조건은 구체적으로 제시하라

(3) 공격은 최대의 방어다

- 계속해서 이쪽에서 질문해 제안을 해 나간다

→ 양보를 이끌어내기 위해서는 공격을 해야 하기 때문

2) 정보는 전략으로 가는 길이다

- 법칙: 상대의 정보는 얻고, 자신의 정보는 감춰라

3) 힘의 관계를 잘 파악해서 역전 시킨다

- 힘: 어떤 일을 이끌고나가는 힘이 아니고, 쌍방의 관계에 의해 상대에게 영향력을 줄 수 있는지의 문제 ⇨ 논리적 해석, 법적 힘, 규칙, 경합관계 등에 의한 힘

(1) 인내의 힘

(2) 경험의 힘

(3) 규칙의 힘

(4) 동료의 힘

(5) 태도의 힘

(6) 금전의 힘

(7) 전례의 힘

(8) 직함의 힘

(9) 경합의 힘

- 선택의 여지가 많으면 우위에 선다

(10) 시간의 힘

- 법칙: 상대의 데드라인을 알라

10. 교섭 실천의 5가지 전술

1) 사라미 소세지 법

- 조금씩 나누어 요구, 헝가리 공산당 ‘머시어스 라이코스’총서기가 이름 붙임

- ‘큰 요구는 조금씩 나누어서 요구하라’

2) 기정 사실 법

- 행동을 사전에 일으키는 방식, 리스크 수반

- Act now, Negotiate later

→ 상대가 마음이 약하거나 전열이 정비되어있지 않을 경우 사용

3) 훼인트 법

- 진짜 얻고 싶은 것이 따로 있을 경우, 다른 것이 필요한 것처럼 헛갈리게 하는 작전

- 상관없는 작은 포인트를 중요한 것처럼 연기해 양보하고, 대신 정말 중요한 것을 양보 받아 내는 방법⇨ ‘별거 아닌 것 양보하여, 큰 양보 구한다’

4) 가퇴진 법(뻥카)

- ‘더 이상의 교섭은 의미가 없다. 그만하자!’

- ‘가퇴진 법으로 잃는 것은 없다’

5) 역할 분리법

- 악역, 선한역 구분해 교섭

11. 교섭현장의 즉각적 절충법

1) PAR법

- 골프에서 말하는 ‘파’, 일정기준의 숫자를 제시하여 그것 밖에 없는 이유를 말한다(감성 자극)

- PAR법이 유효한 이유

(1) 일반적 교섭은 이성보다 감성적 측면이 선행

(2) 상대는 자신의 정당성을 설명하려한다. 사람은 자신의 정당성을 인정해 주는 것에 만 족한다

(3) 상호 협력체제가 만들어진다

※ 가격인하를 강요하는 것이 아니고, 상대에게 해결책을 강구토록 해서 협력하도록 방향 유도

2) 상소법(사다리법)

- 상대의 상사에게 해결을 요청

3) 에스컬레이터 법

- 자기 상사를 이용하는 방법

- 구매자, 판매자 측 모두 사용 가능, 효과적이지 않다

4) Crunch 법(한번 더 밀기 법)

- 처음 견적 받은 후 다시 더 낮은 가격으로 견적하라고 말하는 것

- 남용 시 부작용

① 처음부터 견적을 높게 낸다

② 제품의 질을 알지 못하게 떨어뜨린다

③ 서비스 질 저하

④ 제조업체들과 담합

⑤ 수정해달라 때를 쓰거나 다른 부문에서 비용 청구

⑥ 타제품 판매 시 손실 만회

5) 가정질문법

- ‘만일 만개를 산다면......’ 식의 질문을 통해 상대 정보를 얻는다

※ 네고를 원할히 하는 Vendor Relation Point

(1) 네고의 조건

① 적합성: 네고 가능한 상대인지 파악

② 상대성: 상대에 따라 네고 방법 달리함

③ 신뢰성: 장기적 관점으로 상호 신뢰

(2) 네고의 기본자세

- 게임이 아니다, 균형을 유지해야 한다, 궁지에 몰지마라

(3) 네고 기술의 기본 원리

① 알리는 기술 ② 이해시키는 기술 ③ 상대심리 파악 ④ 행동을 충족하는 기술

※ 차별 가격 정책의 이용방법★

- 311p

제5절. 구매 절충의 Skill - up

1. 네고의 중요성과 기본 단계

- 네고: 사고 파는 측 양자간의 대립하는 이해관계에 대해 일치를 요구하는 과정

얼마나 파는 측에 대해 이론적으로 구매자의 주장을 동의 시키는가 하는 것

- 구매절충 방법

① 구매가격 결정의 배경 파악 후 이에 따른 강, 약점을 효과적으로 활용

② 가격 결정요인의 비중을 파악해 가격 네고의 중점 포인트 관리

③ 지사와 거래처와의 관계를 파악해 그 역학관계를 최대한 이용

④ 전략, 전술, 기술적 테크닉을 숙지해 상황별 최상의 네고능력 발휘

2. 구매 담당자의 기본적 사명

- 구매 담당자의 성과 평가 항목

① 공급률 ② 비용요소 ③ 재고요소 ④ 관리요소

3. 구매 담당자의 마음가짐

1) 거래선과의 상호 신뢰 확립

2) 이익 창조부문으로서의 책임

3) 기업의 얼굴, 대표부문으로서의 자각

4) 지식의 습득

5) 좋은 인간관계 스킬

※ 가장 중요한 것은 대인 절충력

※ 구매자 집무의 실제: 절충관련업무-68%, 기획조사업무-32%

4. 상호 만족의 사고

- 교섭의 2종류 ① 1회 한정의 교섭: Win/Lose 교섭

② 계속거래를 전제로 한 교섭: Win/Win 교섭

- 1회 한정 교섭: 제로섬 교섭, Win/Lose 교섭, 러시아식 교섭

갖은 방법을 다 동원해 상대를 이기려 하는 것, 유리한 가격, 조건 이끌 어내는 것 가능

- 계속적 거래 교섭: 장기적으로 상호 이익이 되는 교섭, 상호 간 메리트가 없으면 교섭성 립 못함, Win/Win교섭

1) 교섭에 있어서 상호만족의 사고를 항상 염두에 둔다

- 교섭이 잘 되었다고 하는 것은 쌍방이 만족하였다는 것

→ 사람은 각각 전혀 다른 욕구를 갖고 있기 때문에⇨ 상호 간 서로 다른 욕구를 만족 시켜 교섭 성립

2) 상호만족 교섭은 가능하다

- 교섭의 성공: 쌍방이 ‘자신의 것보다 가치 있는 것과 교환할 수 있었다’라는 것

※ 거래라는 것은 상호 간 이익이 없으면 절대 성립하지 않는다

3) 교섭은 ‘Give and Take’의 원칙으로

- 타협이란 서로 양보하는 것에 의해 합의에 달하는 것

※ 교섭에 있어서 3가지 원칙

- 공식1: Give and Take 대 Give and Take

→ 서로 상대가 요구하는 것에 주의를 기울여 호응하려 노력

→ 가장 성공하기 쉬운 교섭, Win/Win 교섭

- 공식2: Give and Take(A) 대 Take and Give(B)

→ A는 얻기 위해선 줘야한다는 걸 알고, B는 얻으면 준다는 타입

→ 문제점: B가 가능하면 주지 않고 많이 얻으려 한다는 것

- 공식3: Take and Give 대 Take and Give

→ 얼마안되 교착상태에 빠진다

5. 교섭의 PEAR 싸이클

1) PEAR 싸이클 개념

- 다음 4가지 단계를 싸이클로 반복하는 것

(1) Plan

- 교섭의 작전 계획 짜는 것

(2) Encounter

- 쌍방이 좋은 관계를 만드는 것

(3) Agreement

- 절충, 대화를 하고 상호 만족의 결정을 하는 것

(4) Relationship

- 합의 사항의 실행과 관계 지속

2) 교섭의 반성

- 새로운 Plan에 반영⇨ 새로운 PEAR 싸이클 시작

3) 합의 후의 관계

(1) 합의 사항에 대해 자기 측 책임 부분을 성실히 실행

(2) 정기적으로 상대로부터 피드백 받는 시스템 구축

(3) 영속적 관계 만들기를 적극 추진

- ‘자이언스의 숙지성의 법칙’

① 사람은 모르는 사람에게 공격적, 비판적, 냉담한 태도를 취한다

② 사람은 상대를 알 수록 좋아지는 경향이 있다

③ 사람은 상대의 인간적 측면을 알았을 때 호감을 갖는다

6. 상담 절충 진행 방법의 기본

1) 교섭수단의 선택 방법

① 전화 ② 문서 ③ 직접 면담 교섭

2) 전화를 이용하는 경우

(1) 전호를 절충ㅇ 이용하는 주요 거래 형태

① 제시조건에 의해 간단히 결정되는 경우

② 구매 금액이 작은 경우

③ 과거 실적이 있고, 교섭이 번거롭지 않은 경우

④ 상시 계속거래 관계

⑤ 시간적 여유가 없을 경우

⑥ 원거리

⑦ 직접 교섭 준비단계

(2) 전화교섭 시 주의사항

① 사전준비 철저

② 잘못 듣거나 오해, 누락 주의, 전화 후 확인을 위해 문서 발송

③ 시간이 걸리는 경우, 나중에 다시 좋은 방법 선택

④ 주요 포인트 정리해 구체적으로 확인

⑤ 단시간 판단이기 때문에, 계산, 판단착오 주의

⑥ 언어구사 주의

3) 문서 이용의 경우

- 교섭경위, 내용을 증거자료로 보관하고 싶은 경우

- 무리한 의뢰

- 직접 교섭의 사전 연락

- 문서로 회답받고 싶은 경우

4) 직접면담 절충의 경우

- 거래금액 큰 경우

- 자사요구사항이 크고, 반드시 성공해야 하는 경우

- 절충 시 상황판단에 의한 개선, 양보의 여지가 있고, 상대의 의사를 잘 확인하고 싶은 경우

- 반응을 눈으로 확인하고 임기응변으로 처리

- 거래선의 Top, 자사 중요인물과 절충

7. 구매 절충을 위한 전략

1) 일반적 전략의 순서

(1) 거래선이 조건제시 하면, 그에 대한 자사의 조건 비교

→ 불일치 점이 있으면 그것이 절충의 대상

(2) 뭐가 문제인지 명확히 함

→ 자사 의견 강조를 위해 사실, 증거자료 정비

(3) 거래선 사정, 자사와의 관계, 과거 경위, 타사의 동향 정리

(4) 교섭에서 예측되는 문제 포인트를 다시 상정해 교섭의 전략 준비

2) 교섭의 우선순위

- 우선순위 결정방법

(1) 중요도 대소에 따른 방법

(2) 내용의 난이도에 따른 방법

(3) 내용의 종류를 분석해 결정

(4) 거래선의 반대가 예상되는 문제의 대소에 따른 방법

※ 일반적으로 중요도, 난이도, 거래선의 저항이 적은 것부터 절충

3) 구매 절충의 구체적 진행 방법

제2절. 자재 가격의 인하

1. 견적단가의 재검토

1) 견적 단가의 체크

(1) 재료 소비단가의 체크포인트

① 재료 소비량은 적정한가

② 재료 수율은 합리적인가

③ Scrap 발생량, 그 유용, 처리방법은 어떤가

④ Scrap 발생량, 처분방법, 처분가격은 타당한가

(2) 가공비의 체크포인트

① 포준시간 설정은 적합한가

② 작업소요시간 산출은 합리적인가

③ 설정 비율은 타당한가

④ 노무비율은 적정한가

⑤ 공통비율은 적정한가

(3) 단위견적의 부당한 점을 찾는 방법

2) 구매가격 산정 내용의 검토

(1) 무엇이 구매가격을 좌우하는가?

(2) 공정한 가격은 어떤 기준에서 결정되는가?(4가지 기준)

① 가격은 원가와의 합리적 관계에서 결정

② 가격은 수요와 합리적 관계에서 결정

③ 가격은 동업타사와의 경쟁에서 결정

④ 가격은 지불조건에서 결정

(3) 자재가격의 분석 방법

- 시장가격에 의하는 방법

- 제조원가에 의하는 방법

- 기능가격 분석에 의하는 방법

(4) 구매 가격을 어떻게 검토할 것인가

① 어떤 검토방법이 있는가

② 시장 가격의 조사

- 시가법: 재료 소비 후, 시장가격을 기초로 가격 산정

- 잠정단위법: 발주-외주기업이 협의를 통해 일정기간 사용하는 가격

- 장부가격법: 구입단가 기준

③ 재료비를 결정하는 요인은 무엇인가

- 설계사양

- 구입수량, 취득방법, 포장상태, 운반방법, 거리

④ 재료비의 코스트 다운

2. ABC분성에 의한 원가 절감

- ABC 분석 추진의 이유

① 취급 품목수가 너무 많아 효율적 관리가 어렵고,

② 중점 소비되는 몇 가지 품목이 존재

→ ABC분석에 의한 A급 중심의 코스트 다운 추진⇨ 집중적 관리 방식

3. 유리한 구매 협상의 전개

1) 구매 담당자의 각오를 철저히 다진다

2) 협상에 성공하기 위한 포인트 연구

3) 협상을 위한 전략, 전술 전개

(1) 협상의 우선순위 결정

- 중요도, 난이도, 반대할 가능성에 따라

(2) 협상의 구체적 추진

- 견적서 내용, 품질, 납기, 납품조건, 코스트 다운

(3) 단가 결정의 3가지 전략

① 구매 담당자의 입장을 밝히지 마라

② 최저 가격 제시

③ 목표치 제시

(4) 협상 방법의 선택

① 전화/ 문서

② 제3자에 의한 간접 교섭

③ 직접 면담

제3절. 구매 관리 비용의 절감

1. 구매비용 분석과 원가 절감

- 구매기법, 절차를 간소화함으로서 달성

1) 구매비의 대상 범위

(1) 구매비의 대상범위

- 구매 조달계획, 요구의 비용

(2) 구매부문

① 조사, 견적, 조회, 발주, 독촉의 비용

② 재료 등의 지급비용

③ 거래처 지도 육성 비용

(3) 검수 부문

- 구입품의 검수, 검사 비용

(4) 지불 절차 부문

- 구입품의 대금 지불 절차에 드는 비용

2) 구매비의 항목

(1) 인건비

- 실무담당자, 부문의 장

(2) 사무실, 기계설비의 상각비

- 전사에서 구매부문이 점유하는 면적의 비율, 사무절차 기계화에 따른 기계의 상각비

(3) 사무 소무품비

(4) 통신비

(5) 경비

3) 앞으로의 개선 방향

- 당면과제

① 조달계획의 합리화

② 구매 사무처리의 전산화

③ 구매 업무의 간소화

④ 검수, 검사 부문의 합리화

※ 구매업무는 절충을 제외하고 거의 모두 기계화, 페이퍼리스화 가능

2. 재고 유지비의 분석과 절감 포인트 발견

- 여러 가지 관련 작업의 노무비, 창고 임대료, 감가상각비, 건물, 설비, 기구, 광열에 관 한 제경비, 세금, 보험료 등

- 보관비: 재고량에 비례, 수불비: 소비량에 비례

재고금액 증가: 운전자금 압박, 경영의 자금 효율 악화

제4절. 구매제도의 개선 및 거래선 지도

1. 간이구매제도 도입에 의한 원가 절감

1) 구매의 중점관리

- ABC 분석에 의한 중점관리 실시

→ 1건당 구매비는 구매금액 대소에 관계없이 거의 같음

→ 저가품목 대부분은 구매금액보다 구매비용이 더 높다

2) 간이구매 대상 품목

- 매년 계속적으로 사용되고 특정회사와 매매계약이 체결된 경우

① 소량으로서 가격변동이 적은 것

② 1개월 간 매입금액이 아주 적은 것

3) 간이구매의 효과

① 주문서, 발행절차 간소화

② 사무비용 절감

③ 일정 기간의 단위계약에 의해 그 기간 내의 안정거래 가능

④ 탄력성있는 구입 가능, 재고품절 예방, 제경비 절감

4) 간이 구매의 실제

① 지시가 방법

② 기간 단가 계약 방법

③ 사용액 지불 방법

④ 소액 현금지불 방법

2. 유리한 거래선의 선정

- 적합한 거래선의 선정: 적정한 품질 확보

적정한 납기의 준수

적정한 가격의 구입

1) XX사 주문선 결정 방침

- 273p

2) 외주선 선정의 9가지 중점

① 경영자 인격, 경영능력 파악

② 가공기술, 기계설비 검토

③ 전문기술, 능률상태 조사

④ 기술자 수, 기술수준, 전문적으로 다루고 있는 작업내용 파악

⑤ 부서장들의 성품 파악

⑥ 종업원들의 경영에 관한 협력도 파악

⑦ 공장 입지조건 검토

⑧ 타사와의 거래 상황 파악

⑨ 자금 형편 파악

3) 구입선 선정 조건

(1) 최초의 구입

① 원가

- 가격, 운송비, 설치비, 지불조건, 가격변동에 따른 가격 보호 조건

② 품질

- Scrap과 품질 비교, 테스트 결과, 특허유무, 기타 사용자 경험, 일반의 평가

③ 서비스

- 제품 재고, 자재 재고, 교환 부품, 수송시간, 생산능력

④ 신용

- 노사관계, 자금사정, 타사와의 계약, 일반의 평판

⑤ 기타(계열구매와 상호구매)

(2) 차회부터의 구입

① 원가

- 가격 관행의 통일성, 코스트 다운의 검토, 협상의 태도

② 품질

- 품질의 일관성, 불합격 빈도, 바람직한 특성, 비 바람직한 특성

③ 서비스

- 납기에 대한 태도, 신속한 조정과 교환, 기술원조, 공구 등 부수품의 보정

④ 신용

- 제품개발계획, 설비의 근대화

⑤ 기타

- 기업체질 강화, 코스트다운 의욕 왕성

3. 거래처 지도에 의한 원가 절감

1) 거래처 지도 시 일반적 주의 사항

- 대상: 경영관리의 개선, 제조 상의 개선

(1) 지도의 목적을 간부에게 충분히 전달

(2) 단순 조사에 그치지 않으며, 문제를 파악해 개선 권고안을 제시함으로서 기업 발전을 플로우

(3) 지도는 전문가가 담당

(4) 지도의 효과는 일상 거래에 반영

2) 거래처 개선의 방법

(1) 거래처 진단 단계

① 필요성, 목적 명확화

② 목표 설정

③ 거래처와의 상호 이해

④ 진단, 개선팀 편성

⑤ 조사, 분석

⑥ 개선안 작성

⑦ 개선일정, 실시 방법

⑧ 개선안 구체화

⑨ 개선실시 후 평가/ 플로우

(2) 기업 진단의 제도화

- 협력업체 진단제도 체계

→ 예비조사⇨ 실지 진단조사⇨ 평가, 등급부여⇨ 개선 권고

3) 지도 개선의 요점

- 거래처가 중소기업인 경우, 경영방법에 따라 비용이 크게 달라진다

→ 경영기본 자체를 개선의 목표로 삼는다

- 경영기본에서 확인해야 할 사항

① 경영자의 충분한 능력과 자격 보유 여부

② 재무제표의 분석에 의한 문제점의 발견과 개선

4) 원가절감의 출발점인 구체적인 지도 포인트

- 불합리한 현상이 눈에 띄면 그것을 구체적 개선항목으로 파악하여 지도

제2장. 구매원가 절감의 제기법

제1절. 기능 개선에 의한 원가절감

1. 부품의 표준화

1) 표준화의 정의

- 자재의 규격화, 단순화(공통화)를 통해 호환성, 통일성을 확보하고 그 활용도를 증진하 여 효율성을 향상시키고자 하는 활동

- 공통화의 목적: Low-Cost, 단기간, 정비의 용이성을 충족시키는 기법

※ 표준화= G.T; Group Technology, Family System 이라 불림

2) 표준화의 효과

(1) 유리한 구매(원가 저하)

(2) 작업능률 향상, 관리비용 저감

(3) 호환성, 활용성 증대

(4) 품질 향상

(5) 정비능력 향상

3) 표준화의 원칙

- 호환성, 단순성, 통일성

4) 부품 표준화의 추진

- 특별품 보다 싸게 구입할 수 있으므로 가능한 한 표준품 사용

- 구매기능에서 표준화의 장점: 구매간소화, 단납기, 사양의 지정, 검사의 용이성, 적정품 질 유지, 불량구매 감소, 물량의 집약가능, 싼 구매

- 표준화와 원가절감

① 단위비용, 검사비, 공구/ 금형 구입비, 조립비 등 절감

② ‘특별품’ 구매에 필요한 여분의 구매절차 생략

③ 자재 절약, 재고량 감축

④ 재료 준비가 쉽고, 싸게 입수

⑤ 표준화 된 포장/ 하역을 통한 물류비 절감

※ 사내에서 부품 표준화 정보는 구매담당자가 가장 많이 보유⇨ 표준화 활동 추진의 적임자

2. Value Leveling(V.L) 기법

1) V.L의 의의와 추진 방법

- V.L: 유사품의 횡적 대조에 의한 가격인하 요인을 발견하는 기법

- V.L의 추진 방법

① 유사품 많이 수집

② 가격, 원가 요인별로 유사품 일람표 작성

③ 현재 가격을 동일 수준으로 비교할 수 있도록 수정

④ 수정원가와 원가요인의 상관관계 그래프 작성

⑤ 그래프에 플로트한 점을 참고로 평균선 그음⇨ 현상(유사품들의 실제가격)의 평균선 ⑥ 수정 현행 가격 중 가장 싼가격에 평균선을 평행이동⇨ 현상의 최소치선

⑦ 수정선(⑥의 선)과 ④에서 플로트한 점의 차가 V.L에 의한 제1차 가격인하 가능 분

⑧ 제1차 가격인하 가능분의 수정(③에서)을 본래대로 환원

※ 수정을 환원시킨 가격(1차 가격인하 가능분)과 현상가격과의 차가 가격인하 미달분 이므로 대책강구

※ 제2차 가격인하 분: 이론치에 접근 시키는 일

2) V.L 분석의 요소

(1) 원가가 높은 부품에 대한 규격 검토

(2) 대체 자재의 검토

(3) 정밀도 검토

(4) 가공방법 검토

3) V.L 적용 요건

(1) 기술수준 요구가 강해 과잉품질인 것

(2) 검사 기준이 엄격해 검토의 여지가 없는 것

(3) 설계기간이 짧아 설계규격 검토를 못한 것

(4) 개발 중이어서 완전한 규격 결정 못한 것

(5) ‘클레임’이 없는 것

(6) 다품종 소량생산으로 설계 규격이 제품/ 담당자 별로 다른 것

(7) 설계 규격 검토 안한 것

(8) 설계 규격 변경을 요구받은 것

4) V.L 전제 조건

(1) 원재료, 부품의 품질/ 특성의 특정치의 측정이 가능한 것

(2) 작업방법, 공정의 하자를 확인 할 수 있어야 함

(3) 규격변화가 원가의 변화를 가져올 수 있어야 함

3. VE활동의 추진

1) VE기법 도입의 필요성

- 구매가를 가장 합리적, 효과적으로 인하할 수 있는 수법

- 목적: 필요한 기능을 최소의 비용으로 획득하는 것⇨ 가치의 향상

2) VE의 정의

- Value Engineering: 최저의 라이프사이클 원가로서 필요한 기능을 달성하기 위해 기능 적 연구에 쏟는 조적적 노력

3) VE의 사고방식

- 기업 내 각 부문이 조직적으로 하나가 되어 원가절감을 실시

- 절대적 척도는 없고 항상 비교의 문제

- 현재 최소라고 여겨지는 코스트를 실현코자 하는 노력

∴ 목적: 최저 가격으로 기능을 충족시키는 조건을 찾아 최상의 가치를 창출하는 것

(1) 기능 중심의 사고방식

(2) 고객 본위의 사고방식

- 가치= 고객이 인정하는 가치(상대적, 주관적)

→ 고객이 제품에 대해 기대하는 기능의 이해⇨ 총비용이 최소가 되는 제품, 부품의 기능 결정

4) VE 에서의 가치 개념

- 기능과 비용의 상관관계, 기능에 맞는 코스트의 관리방식 또는 달성방법을 창조하는 일

- 고객이 돈을 지불하는 것은 물건이 갖는 ‘기능’에 대한 대가이다!

- Value= Function/Cost

→ ⇧V=F/C : F ⇨ ⇧ ⇧ ⇧

C ⇩ ⇩ ⇨ ⇗

5) VE의 순서

6) VE 도입의 유의점

- 실제 가치 분석을 하는 Value Engineer를 늘리고, 조직적․체계적으로 추진

(1) VE의 필요성과 목표의 명확화

(2) VE 활동의 계몽과 교육의 실시

(3) 톱(최고 경영층)의 협력을 얻는다

7) 구매 부문의 VE활동

(1) 기능 구매의 원칙

- 구매부문의 VE검토는 VE활동의 마지막 기회

(2) 구매 부문에서의 VE활동은 효과가 적다

- 실제 VE활동의 범위가 한정 됨

→ 이미 결정된 사양을 변경하면 많은 돈, 시간이 필요

→ 시간적 여유X

→ 금형, 설비는 쉽게 변경X

(3) 협력회사와의 공동 VE활동

- 정의: 관련 부문과의 합의하에 제품/ 서비스의 목표(Q.C.D)를 달성키 위해 발․수주 측이 서로 전문지식을 활용해 실시하는 조직적 VE활동

- 유의점: ① 자세, 배경을 충분히 설명

② 거래처 VE제안제도 명확화

③ 보상제도의 명확화(성과를 환원해 주는 것)

제1장. 구매원가 절감 추진의 의의

제1절. 구매원가 절감의 필요성

- 구매부문이 기회 이익의 창출을 위해 제조, 기술, 판매 부문 등 전사적 시야와 조직적 연 계활동 하에 체계적, 종합적 원가절감 활동을 해야함

제2절. 효과적 가격인하 기법

1. 구매 가격의 인하

- 되도록 신규의 거래처를 개척, 도입하여 경쟁 상태에 두는 것이 가격 인하에 효과

- 사양을 재검토하는 일이 가격인하에 효과적

∴ 거래처와 사양을 변경하는 것이 가격인하에 효과적

→ 아무 제약 없이 기능을 만족하는 요소를 어디서나 조달할 수 있다면 큰 폭의 가격인하 가능

- 원가절감 방법

① 제품 설계의 검토: VA, VE

② 거래처 타당성 검토, 지도, 육성

→ 신규 거래처, 지도․육성을 통한 가격 인하

③ 올바른 원가 파악

④ 가격인하 절충

⑤ ABC분석 활용

2. 원가 절감 요인의 발견

- PCS에서의 현상코스트를 파악해 차이를 비교하고, PCS에서 기회손실을 찾아내어 원가 절감을 도모하면 큰 성과 기대 가능

1) 구매관리 분야에서의 원가절감 요인(244~245p)

2) 생산, 설계 분야의 원가절감 요인(거래처 혹은 모기업)

3) 제품설계 분야에서의 원가절감 요인

4) 다양한 시장 조사의 실시

3. 원가절감 성공사례

- 245p

제6장. 구매납기 실적 B/P(보너스/페널티)제도

제1절. 납기실적 B/P 제도의 의의

- 외주기업의 납기의식 향상 수단

- 제도의 목적: ① 납기의 엄수 ② 합격률 향상 도모

- 기대효과: ① 납기에 대한 안일한 요구를 하지 않는다

② 납기에 대한 확인 용이, 능력 확인

③ 재공품의 감소 기대

④ 외주처에서 자발적으로 검사, 품질향상 기대

⑤ 발주기업의 품질, 공정에 좋은 영향

제2절. 납기 실적 B/P 제도의 사례

- 235p

제3절. B/P 제도 실시상의 주의점

- 제도의 성패는 궁극적으로 이를 적용하는 사람의 박력과 역량 여하에 달림

- 지급기준이 일률적이어야 한다

- 무리한 납기강요 X

- 외주담당자는 정실에 이끌려서는 안 된다

- 시스템 운영효과를 한눈에 파악할 수 있도록 한다

제5장. 납기관리의 구체적 방법

제1절. 진도관리와 납기관리 중요도 설정

1. 진도관리와 필요성

- 진도관리의 목적: 발주품의 진도를 항상 감시하고 도중에 트러블이 발생하거나 예상되는 경우 바로 대책을 강구하여 납기가 지켜지도록 하는 것

2. 납기관리의 중요도 설정

- 발주품 전체를 똑같이 관리하기란 많은 노력이 들며 산만해 진다!

→ 발주품들의 중요도를 설정해 관리대상이나 항목 범위를 명확히 하여 효율적 납기관리 실시

- 중점관리 대상

① 항상 지연이 발생하는 것, 상습적 지연 발생 거래처

② 대체, 개선이 곤란한 특수품

③ 조달에 장기간을 요하는 것

④ 보관할 수 없는 것

⑤ 특별수배한 것

제2절. 납기관리 기법

- 컬러 컨트롤 시스템: 납품일을 색깔별로 구분해 납기지연을 누구나 한눈에 알 수 있게 함

- 독촉대장 시스템: 물품 번호별로 발주품을 카드에 기입해 납기별로 정돈

납기 마감 며칠전에 거래처에 빠짐없이 확인 연락

- 관리판 방식: 수주처, 품목별로 납기, 독촉일을 일정표로 작성, 게시해 납품된 것 소거

- 컴업시스템: 납품일정표를 미리 작성해 독촉일, 남품일이 되면 제3자가 기계적으로 납기 독촉이나 확인을 하는 시스템

- 전산기에 의한 시스템: 전산기에 납기를 입력하고, 독촉일, 미납품을 디스플레이 장치로 나타나게 함

※ 전산기에 의한 납기관리가 가장 효율적

1) 수배측에게 리드타임을 철저히 배려하도록 촉구

2) 정기적 합의에 의한 사후관리

3) 납기 파라미터에 의한 정보관리 시스템

- 납기지연 요인을 조기에 발견해 사전에 손 쓸 수 있도록 납기 파라미터표 작성, 체크방 법 규정화

4) 거래처 작성 공정표에 따라 사후관리

- 발주액이 큰 것, 긴 제작일수를 요하는 것 등에 대해 거래처에서 사용하는 공정표 복사 본을 제출 받아 각 시점에서 플로우 함

5) 매일 일정한 시간에 전화로 확인

제3절. 납기관리를 위한 컴업 시스템

1. 컴업시스템의 개념

- Come up이란: 사후관리의 한 수단이며, 일정 시기에 해야 할 업무가 있을 경우, 그 처 리를 계획적으로 설계해서 그 일정 서류를 제3자에게 보관시켜 해당 시기가 되면 기계 적으로 제3자에게 해당 서류를 제출케 함으로서 정해진 일정에 의해 업무를 처리하는 제도

- 메모의 불안정성, 번잡함을 제거해 파일링시스템의 확립과 사무를 기계적으로 처리하게 하는 사무 상의 오토메이션

- 납기관리를 위한 컴업시스템: 컴업이라는 원라이팅에 의해 작성된 장표를 독촉할 일시에 따라 파일과 대조하여 독촉을 하며, 필요에 따라 이것의 반복을 자동적으로 하는 일련의 독촉업무

※ 파일에 표시하거나 진행카드에 일자를 기입해 처리순서에 따라 이동시키는 방법 활용

2. 컴업 절차

- 217p

3. 컴업의 예

4. 컴업의 효과

- 업무처리 정확성이 높아지고 업무 표준화

- 업무처리 시간의 합리적 배분 가능, 납기업자 주의 환기, 납기 단축 가능

- 서류 보관의 책임 해제

- 보조장, 메모 폐지, 인원 감소

5. 컴업에 필요한 사무용품

- 케비넷, 파일, 시그널, 컴업상자(납기일자 순으로 구분하는 것이 최고), 문서

제4절. 납기 실적 자료의 관리

- 납기 자료의 활용 -

1. 거래처 별 납기 준수 비율

- 납기 준수율 산출해 그래프 화 또는 관리도 화

2. 지연 원인별 분류 통계

- 통계 그래프 작성⇨ 지연책임, 원인 소재를 밝히고 대책 강구

3. 만성 지연품 리스트

- 만성지연의 실태를 밝히고 관계자의 인식을 강조해 납기지연대책 수립

4. 담당자별 지연 상황 그래프

- 개인별 납품성적 밝혀지며 담당자의 납품의식 자극

제3장. 납기지연의 원인과 대책

제1절. 납기 지연의 원인

- 표면상의 원인

① 구매계획, 영업활동 상의 트러블

② 운반, 수송 상 트러블

③ 생산, 공정, 일정관리 상 트러블

④ 제조상 트러블

⑤ 제조 상 트러블

⑥ 재 벤다와의 트러블

⑦ 발주측 계획변경, 지시내용 변경, 발주 누락

※ 표면적 원인을 깊이 추구해 근본적 원인을 찾아 근본적 대책 강구

제2절. 납기 지연의 원인별 대책

1. 조달기간의 부족에 따른 대책

1) 사내 요구측에 대한 대책

① 조달소요기간 일람표에 의한 조달납기의 공표

② 정체 예상물품에 대해 특별 조기 수배

③ ‘외부 조달에는 일정 기간을 요할 것’을 PR

④ 단납기, 긴급 발주로 인한 다른 발주품에 대한 영향 고려, 충분한 피드백

⑤ 상시 문제 품목에 대해 표준품 설계변경이나 재고화 검토

⑥ 차질 빚을만한 조달품은 조기에 도면 제출 촉구

2) 거래처에 대한 대책

① 상황을 잘 설명해 협력 유도

② 무리한 납기 부탁의 대가로 협력 가능한 항목 제안

2. 설계 사양의 결정지연 또는 변경 대책

- 설계부문에 납기 한계를 명백히 전달하여 독촉

- 승인도가 지연될 경우의 사내 체크시스템 확립 도모

3. 도면 사양의 불비에 대한 대책

- 자재 담당자로서의 검사능력 향상에 주력

- 거래처에 점검 의뢰해 서전에 의견 제시토록 지도

- 설계 부문에 대해 개선 요청, 복잡한 사항에 대해 견적 시 설명 요청

4. 거래처 능력 파악 불충분에 대한 대책

- 능력 이상의 부하를 의뢰할 경우 발주내용에 순위부여

- 자사에의 의존도가 높은 거래처: 생산계획표를 제출케 함, 구매자가 생산일정 관리에 참 가, 평소에 거래처를 개척해 발주 순위 정해둠

- 자사에의 의존도가 낮은 거래처: 대규모 유저의 확인, 재고의 보유, 리드타임의 조정 등 대책 고려

※ 기업 규모가 작을수록 수주 전망이 불안해 많은 작업량을 도맡는 경우가 있으므로 공장 을 방문하여 직접 확인 필요

5. 독촉관리 부실에 따른 대책

- 일상거래를 통해 거래처 영업사원에게 납기 확보의 중요성 거듭 강조

- 납기가 가까워짐에 따라 독촉의 밀도를 높인다

① B/P 제도 도입

② 다음 회 발주금액에 대한 반영

③ 지연건수 비율의 공표

- 사전체크, 정기체크 시스템 활용

- 여성직원 활용

6. 불량 발생에 따른 대책

- 품질지도, 품질 평가에 있어서 특별체용, 출장감사, 재손질 등의 방법을 검토해 납기에 맞춤

- 거래처로 하여금 QC공정표를 작성, 제출토록 요구하고, 평소 불량발생예방을 유의시킴

7. 거래처 생산관리 시스템 불비에 대한 대책

1) 주요 거래처이 경우

(1) 개선을 위한 지도, 교육 실시

(2) 개선 가능성이 없는 경우

- 발주량을 줄이고, 대체 제조업체 개척

<사례연구>⇨ 191p~

제4절. 납기 사전관리 체제의 확립

제1절. 납기 사전관리 체제의 필요성

제2절. 납기를 변동시키는 요인(파라미터)의 발견

1. 발주측 납기․품질 파라미터 체계표

- 203p

2. 구입선 납기․품질 파라미터 체계표

- 205p

제3절. 납기 파라미터 변화의 파악과 그 대응책

- 납기 정보관리 시스템의 확립 필요

- 납기 정보관리 시스템: 구입 대상품과 파라미터와의 관계를 명확히 해, 누가, 어떻게, 언 제 파라미터 정보를 수집하는 가를 체계화한 시스템

- 파라미터 변화에 따른 대응책을 생각하는 단계

① 구입선 현상변화가 왜 생겼는가, 왜 채용했는가의 인과관계 조사

② 정보수집 결과 중 납기에 영향을 미친다고 판단되는 사항 파악

③ 납기 트러블 발생 방지를 위해 미연에 대책 강구

제2장. 구매 납기관리의 의의

제1절. 납기관리의 의의와 목적

1. 납기관리의 의의와 중요성

- 권위 있는 납기 설정이 중요

- 조기납기를 인정하는 것은 한편으로 지연품을 발생시키는 원인이 됨

2. 납기관리의 목적

- 생산관리에 필요한 물품을 필요할 때 입수해 최저원가로 생산을 달성하는 것

→ 납기지연, 조기납품

- 재고량을 적게 해 자산의 효율화 도모

1) 납기 지연으로 인한 손실 방지

- 손실항목

① 여러 계획 변경에 따른 로스

② 대기시간, 불요불급 작업시간의 증가로 인한 능률 저하

③ 독촉, 대책 마련에 따른 관리요원/ 관리비 증대

④ 타 공정 사용자재 정체에 따른 보관비, 운반비, 감모비, 금리 증대

⑤ 고객 신용하락, 지연 클레임

2) 시기적절한 납기확보에 의한 자산 효율의 향상

3. 납기관리에 대한 구매 부문의 역할

제2절. 적정납기의 설정

1. 적정납기 설정의 의의

- 적정납기: 재료조달기간, 생산능력, 품질확보, 유지가 현실 가능하고 생산원가가 최소가 되길 기대할 수 있으며, 구입선의 제조, 납입관리가 원활하게 되는 것을 전제 로 한 납기

- 납기 지연 해결책

① 적정납기의 설정

② 납기 사전관리체제 확립

③ 납기관리 철저

④ 납기 트러블 처리체제 확립

<납기확보기술의 포인트> ⇨ 177p

2. 표준 리드타임(기준일정/ 조달기간)의 설정

- 기준일정으로 표준화해 두어야 할 것

① 발주 전 기준일정

② 재료입수 기준일정

③ 업종, 공정별 생산기준 일정

④ 2, 3차 외주 등 특수가공이 있는 경우 생산기준 일정

⑤ 유통기준일정

※ 특별주문으로 신제품인 경우: 상기 이외에 설계 개발기간, 시작기간 추가

1) 원재료

- 표준 규격품: 유통기준일정+검사기준일정

- 주문품: 생산기준일정+유통기준일정+검사기준일정

2) 시장 규격품

- 유통기준일정+검사기준일정 또는 생산기준일정도 추가되는 2가지 경우

3) 메이커품

- 표준품: 유통기준일정+검사기준일정

4) 외주가공품

(1) 단품의 경우

- 재료 입수 기준일정+생산기준일정+유통기준일정+검사기준일정

(2) 유니트 제품

- ‘재료입수기준일정+생산기준일정+유통기준일정+검사기준일정’을 네트웍으로 나타내 그 중 최대기간

(3) 2차 가공품을 포함한 경우

- 재료입수기준일정+1차 가공생산 기준일정+2차 가공생산기준일정+유통기준일정+검사 기준일정

5) 외자구매품

- 지역별, 운송수단별 소요일수를 계산하여 표준화

3. 납기 설정의 순서

Step1. 요구 내용을 안다

- 품명, 수량, 시기, 품질기준, 검사내용, 도면 등

Step2. 기준일정과의 조합

- 기준일정이 있으면 Step3으로 진행, 기준일정 부족의 경우 이하⇩

Step2-1. 기준일정 부족 부품의 리스트 업

Step2-2. 구입선에 기준일정 단축의 타진

- 2-2에서 해결이 안될 경우-

Step2-3. 기준일정 단축 불가요인 파악 및 원인 조사

- 단축불가요인 ① 재료조달 곤란⇨ 시장조사, 대체재 검토

② 생산능력 없다

③ 기술력 없다⇨ 발주 측 기술원에 의해 응원지도

④ 정책면⇨ 상담영역에서 해결

⇨ 타진X ⇨ 대체품 검토, 타 메이커 확보

※ 대책이 없으면 발주 측 생산계획 수정

Step3. 구입선에의 확인

- 기준일정이 가능한지 여부 확인

Step4. 납기의 설정

<납기설정의 플로우 차트>⇨ 182p